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1、公司建议书范文集锦5篇现如今，越来越多人会去运用建议书，建议书是个人或者单位有关方面为了开展某项工作，完成某项任务或进行某种活动而倡议大家一起做什么事情，或提出合理化的看法、建议时运用的一种文体。信任写建议书是一个让很多人都头痛的问题，下面是我整理的公司建议书5篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。公司建议书 篇1依据公司将来十年工作规划并结合公司现状分析，目前我们的管理水平不够高，想要取得优异的发展，我们必需在20年有所变更，为以后的发展打下一个坚实的基础。公司目前的现状是：目标不清楚、工作没有程序化，随意性太强、基础文件缺失以及企业文化薄弱。虽然我们将来十年的规划是特别的令人激昂的，但假如我们
2、不实行实际行动，目标将仅仅存留在口号层面（终归我们是第一次制定宏观目标，假如我们不能坚持的做下去，确定会在员工心里起到负面的作用，认为目标只不过是随意喊喊口号而已），我们必需在20年行动起来。现在20xx年还剩下不到十天就结束了，假如我们不能提前制定20年工作目标的话，我们将会错失许多的时间去规划20年的工作，因为随着春节的来临，时间非常急促，过了春节面临的就是20年的其次季度，第一季度转瞬即逝，所以我们要刚好的制定明年的工作规划。依据目前我对公司现状的了解，作以下建议：一、明确公司发展的详细目标：1、设定销售目标：明确20年的销售目标，（明年的销售目标建议在今年的基础上增加30%-50%，因
3、为我们明年还须要做许多的基础工作，不宜分散太多的精力，当然，详细的目标数额还要依据20xx年度销售目标额度计算和明年的工作量来充分分析。）并由营销部门负责分解到每季度、每月、每周，最好详细到每个人。如有条件的话最好具体到每个产品的销售目标上，虽然每个产品的目标我们无法详细预料，但应统计好20xx年每个产品的详细销售额度以及发货吨数，做为依据进行充分的分析，就能得出20年的目标也许值，有利于我们依据我们的生产现状合理支配生产，最大限度的提高生产效率，节约生产成本。2、设定新客户开发目标：新客户开发应本着实效的原则，不能盲目的下达每人每周打电话的次数，要明确明年公司整体的客户开发目标，并制定每月的
4、开发安排及详细的实施方案。制定新客户开发目标过程中，建议结合现有客户，以及20xx年的销售额度，在现有的客户基础上，我们要完成20年的销售目标应当开发的最少客户目标数。同时还要做好老客户的维护工作，详细的维护流程和方案（比如：定期电话或探望安排、客户看法反馈机制或者开通客户反馈热线等等，也可由第三方部门负责调查，既提现了公司对客户的重视，又能对业务人员的工作进行监督。）建议由营销部门负责制定并监督。3、生产和质量目标销售目标的不断提高以及新客户的不断开发，离不开产品产能和质量的支持，所以我们必需要制定明年的生产和质量目标，其中，产能目标要结合着明年的销售目标来计算，当然只能是也许值，虽然也许值
5、不精确，但我们最至少对明年的生产结构有也许的相识，有利于我们对生产所需的相关因素（如设备设施、基础立项、人员配备等等资源）进行分析。关于质量目标，在制定时，肯定要做到合理（比如：假如我们制定明年的生产质量目标为100%合格，那纯粹是自欺欺人的目标方案，到目前为止，还没有哪个企业敢说自己的产品100%完备的，所以制定质量目标肯定要合理有效），并且还要为能测量这个目标完善各种监测程序、监测设施（如仪器仪表等）和检验等记录文件。4、平安目标：平安目标应设定为人身损害事故为零，这个目标无论何时都不能动摇，没有平安，一切白谈。5、成本目标：应提前为20年公司运营所须要的各种成本进行考虑，包括：设备设施、
6、人员、原辅材料、易耗品等成本进行充分的分析，主要依据产能目标进行分析，提前做好每季度甚至每月的成本预算，有利于我们能合理利用公司资源，节约成本。二、组织架构：组织架构做为公司管理的基础，主要目的是理顺公司的纵向管理程序，目前我们公司的组织架构没有形成成文的规定，并且设置不合理，各部门的职能不够明确，存在越级指挥和汇报的行为（除非一些合理化建议或者一些问题因主观领导不予解决、不仔细解决时可越级反馈或者投诉），尤其是越级指挥现象相当严峻，简单造成各部门负责人以及基层主管对于工作半推半就，造成基层员工不知道该听谁指挥，遇到问题不知如何汇报，从而造成中高层管理人员每天救火，基层主管员工觉得无事可做的现
7、象。建议依据20年的目标设定我们公司各部门的纵向关系，建议至少做到以下几点：1、明确各部门、各岗位的职能和职责，并且充分的放权，以提高各部门、各岗位对目标达成的高度责任心。2、将质量部门单独列出，干脆归副总经理或者总经理负责，杜绝现在生产工作既当裁判又当运动员的现状，并完善各种质检流程以及各种工艺标准，包括：原辅料检验程序及记录、生产过程检验程序及记录、每个产品的化验程序及记录等内容。3、成立技术部门（可由生产部门兼任），并完善技术资料包括：原辅料、成品产品质量标准、各种设备的操作规范（要包括质量和平安两个层面）、每种产品的操作规程或工艺（各种规程或工艺要详细到每个数据，以及如何去管控等。）、
8、货物装卸的标准等内容。4、完善仓库以及财务的职能，彻底清算仓库库存量，做到出入库随时登记，对于定量包装的产品要做到数据精确，对于无法定量包装的原辅料，要做到限制在肯定的范围内。并且由财务对其库存量通过盘点的方式进行监控并定期汇报给总经理。同时，生产、仓库要协作财务做好成本统计，对成本进行分析，为成本限制做好基础和依据。5、生产过程要严格根据各种工艺标准操作，设备中的各种仪器仪表要做到灵敏有效，并依据详细状况增设相关测量仪器，生产过程中要对于投入和产出量进行统计，以便于对成的本核算、分析和质量的限制。组织架构的设定应充分考虑公司将来发展规划中所须要的岗位设置，该完善的完善，该调整得要进行适当的调
9、整，目的主要是符合并满意公司的不断发展所需。三、公司流程建设：公司目标确定了、组织机构完善了，我们还须要让每个员工在这个组织中找到自己的方向，也就是坐标，就像地球光有经度还不行，还不能精确确定某个地址的方位，我们还须要纬度，也就是我们的工作流程。通过制定目标，我们让员工明确了工作的方向，通过组织结构让员工知道了自己该干什么。但该怎么去干，就须要流程的建设来引导。流程建设过程应当是一个系统的，相互交叉但又相互支撑的一项工程，必需做到一环扣一环，尽量避开脱节的现象，从开发客户的每个过程、客户合作意向的达成、下订单、选购原辅材料、检验原辅材料、仓库储存、车间领用、生产和监测生产的过程、最终产品的检验
10、过程、产品合格入库、产品发货前检验、产品出厂、产品交付客户后的服务跟踪都要有明确的流程来指导每个部门、每个员工开展工作，做到出现问题可追溯，每个环节可测量，这样我们就能做到事事提前预防。不但有利于限制我们的产品质量，和提高我们的反应速度，还能为我们出现问题后能够找到问题根源供应有力的改善或订正的依据，有利于我们刚好发觉问题能刚好找到症结所在，并刚好改正，同时也是我们对于产品质量、平安隐患、成本分析数据的重要来源。四、制度建设：让公司的每个人明确了自己的目标、做什么、如何做后，就须要我们实行相应的激励措施来监督各项指标的完成状况，须要完善相应的管理制度，建立制度的主要目的是提高每个员工的主动性，
11、明确各岗位的责任，要本着“以奖为主、奖优惩弱”的原则来制定。详细的制度要依据每个流程、环节来确定（比如：销售和新客户开发目标达成方案以及激励措施、产能激励措施、质量激励措施等等）。五、文化建设：文化建设的主要目的是让每个员工的个人发展目标和公司目标高度一样，使公司的任何改革或措施都能得到充分的认同并主动的相应，约束道德层面的行为，由以前的被动工作转变到以后的主动工作。目前公司文化建设基础薄弱，公司以前沉淀的文化内容较少，这就须要我们着眼将来，不断的提炼公司文化精髓，结合着培训营造良好的文化氛围。这个过程可能比较抽象也比较难以实施，这就须要我们中高层充分相识到文化和培训的作用，并且保持高度和心态
12、的充分一样，企业文化最干脆最有效的只有两种方式可以贯彻到每个员工心中，一是：做为中高层管理者的模范作用（不允许有特权人员，尤其是在一些细微环节方面，比如：晨会、请假、集体劳动等，这些都是员工能亲眼看到并感同身受的方面，要时刻让员工知道，他们的领导、上级恒久跟他们在一起为了公司的目标并肩作战。）；二是：强有力的培训措施。当然，培训不是仅仅靠一个人或者一个部门来推动就能有效的，主要是做为中高层要主动的参加并扮演主角的角色，才能带动身边的每个员工和每个人。目前我们的团队不和谐因素许多，中高层管理者心态的高度不够，须要我们变更和做的工作也许多。总之，20年为公司的基础年，也可能是比较苦痛和艰难的一年，
13、因为变更一个人所谓的“特性”是个特别困难的工作，提高现有人员的心态是一切工作的基础，我们不能等，也等不起。同样也是我们迈向雄伟的将来十年规划的第一年，这个基础打下的是否坚实，干脆影响着公司将来几年的发展状况，所以我们有必要仔细的对该问题进行探讨和探讨。当然，要想制定出有效并且结合实际的方案，须要每个人的共同努力，须要每个管理者要以辩证的、客观的、向上的心态来规划20年公司的发展方向。这就要求我们要有高度的心态和团结的氛围，否则我们的目标将会越来越远。以上只是我个人依据我对公司现状的了解和发展规划针对20年整个公司提出的工作建议的大纲，许多细微环节内容及实施安排还须要各部门认同后共同制定并实施，
14、可能存在不足或者不充分的方面，请指正。公司建议书 篇2本人进入博尔佳集团已两年, 针对集团目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，须要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝合力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其缘由在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的主动性与责任心在于企业凝合力的打造，即人心的凝合问题。以上种种，须要规范集团的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝合人心，打造高效率的团队。执行并持续改善集团的内部管理，应当是制度化的硬性管理和人性化的
15、柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：一、 当务之急，是设立综合管理部。负责集团内部管理工作，包括如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度限制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对选购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作主动性。二、 加强执行力和凝合力。执行力和部门沟通不畅首先是集团的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝合力须要先从部门主管起先。假如各个部门主管以及集团管理层都无法凝合成一支有战斗力的队伍，整个集团的执行力只能是空谈。三、 整顿各部门的工作范围、工作制
16、度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清楚定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清楚界定。假如工作流程及规章制度不清楚流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和凝合力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，须要老总大力推动，奖罚分明。四、 建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。五、 进一步加强企业文化建设。它
