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1、项目管理组织结构的选择（一）摘要：项目管理以其目标的明确性、组织的灵活性和环境的适应性等优势而倍受企业的亲睐， 而项目管理的组织结构又处在其核心位置，选择什么样的组织结构并不能一概而论，而要依 据组织自身的特点和组织文化，选择能平衡项目与母体组织需要的组织结构，有时又要根据 项目特点选择“混合式”的组织结构。关键词：组织结构；组织文化；母体组织 现行项目管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构（其中 又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵）。一、项目组织结构类型1职能式组织结构。职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的 各个组成部分
2、就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既 定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协 调工作。这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作 为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被 不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组 甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的 专业人员提供一条正常的晋升途径。这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有
3、 时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时； 二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不 够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种 组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一 部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。2项目式组织结构。 项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有 自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目 的最大自由。这种结构的
4、优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工 作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决 策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参 与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子， 这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容 易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线， 削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限
5、制了用最好的技 术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返 回原来的职能部门可能会比较困难。3矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管 理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权 力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的 平衡矩阵。这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大 大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经 理会使他对项目给予更强的关注，
6、负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时 进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职 能部门也有一种“家”的感觉。这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理 之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资 源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商， 从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两 个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适 从。矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，减少 内部权力斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“项目炎症”；职能矩阵能提供 一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代 价的；平衡矩阵能够更好地实现技术与项目要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的， 很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题。
