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1、马云湖畔大学讲义：创业的六个核心词，以及那些你不用再犯的错误不要请名人,特别是有权力在运作的名人,这帮名人进来很麻烦，她花时间精力特别少,她还要表演,她也不研究你们,她就是两个小时董事会听听后来，讲几句话,你傻在那儿，她主线没有时间花在你这儿,你批准她，愚蠢,反对她，更愚蠢,别请这样的人。我们的人才不够,当你有七只缸，只有四只盖的时候,你准备怎么办，来回转?错。砸掉两只缸,有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸，四只盖,所有弄得一塌糊涂,干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉,就变成一只缸，你只有这样才干做起来。3月27日,作为湖畔大学校长,阿里巴巴董事局主席马云出席了湖畔大学第
2、三期的开学典礼，并在下午为44名来自不同领域的公司家学员上了EO第一课。马云现场演讲如下为马云演讲实录精髓版，经天下网商整顿:如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。然后这个脚的配合极其核心,如果上下不配合,这个战略是假的。下面就是战略的具体贯彻，一种很重要的一点，就是组织、人才、PI。使命、愿景、价值观我想跟人们讲，我们每一种人，超过五年以上的公司，你们想过没有,是什么因素让你成功活下来,要你重新来一遍，你尚有机会吗。第二个,是什么因素让你诸多东西又走了过来,跨过去，我花诸多时间去思考这些问题。诸多人目前讲战略第一负责人是什么？EO，公司里面不应
3、当有首席战略官之说,我们都犯过这样的错误，如果公司里面有一种首席战略官，乱套了，CEO就是战略的执行者和设定者,不应当说边上尚有一种战略者,那么究竟谁是老板。战略的几种要素，上三路、下三路想清晰。上三路，使命、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。我觉得使命感这个东西是一种组织最重要的。使命感是一种组织最重要的，使命感不是一种人相信，是加入这个组织的任何人都相信她,你们想过没有，你这个公司为什么而生存，为什么而存在，也许诸多人还没有思考,你不是要问你,而是问你的员工,随便一种员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么?她能说出来,这叫有了,而不是老板说出来,老板要把它做出来。如果你真相信这是使命的时
4、候，你每天在公司里面讲，每天公司里面反复，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合我们的使命，这就形成一种训练,你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子，阿里巴巴最早的愿景，我是想明白,我们最早的时候要活八十年，但是后来我发现不对,人家都说百年公司，但没有人把百年公司当回事，其实都把它变成了标语，墙上贴成了标语，我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想,我说阿里巴巴要走。我们是1999年诞生,我们上世纪活一年，这世纪活1,下个世纪活一年，刚好1，横跨三个世纪,人家说你这个说法较好，概念不错，你究竟是不是这样干,这就是说愿景是要跟中间的具体部署
5、者,我们做的绝大部分的方略、战略都是五年和十年。为了活1,我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一种问题，我们做这个事情对十年后来有无效果，如果对十年后来没有效果，这个事情别做，今天做明天会成功的事情,不应当拿到我们高层上来讨论。愿景和使命是要和战略挂起钩来的,如果你不这样思考，那说过就算数了，你凭什么1?你说这个事情一下子顺水过去,没有的,一定是纠结的，战略就是裁人、裁人、调组织，调来调去的调。因此你不但愿公司大调节，你必须要这个公司不断有小调节。愿景一种是时间度要有,你这个公司究竟准备活多少年，这个还是要认真思考的。硅谷的公司是此外一种模式,中国诸多公司学习硅谷的模式，我是不太喜欢硅谷模
6、式的，我喜欢西雅图的模式,固然不等于我不喜欢就不是好东西。我觉得硅谷和西雅图的模式,一种是Build toell ，一种ul o Lat。硅谷公司走这个路线的，风险投资,高速成长,风险投资设立五年到七年，它也但愿你早点卖,你撤出为主。西雅图是uid tlst,这个是基业常青，也不是所有的西雅图公司是uil to last，风格不同样，你看微软、波音、亚马逊、星巴克，你一定要思考你的使命、价值观。董事会呢，也给人们建议,我都犯过这样的错误，请董事,请两个名气大一点的来的,五百强公司的，最佳尚有一种专家的身份挂在那儿的,这些都是错误。第一不要请名人,特别是有权力在运作的名人,这帮名人进来很麻烦,她
7、花时间精力特别少，她还要表演,她也不研究你们，她就是两个小时董事会听听后来，讲几句话，你傻在那儿,她主线没有时间花在你这儿,你批准她，愚蠢，反对她，更愚蠢，别请这样的人。找到热爱你这个行业，热爱你这个公司,热爱做事的这些人,她给你的东西跟你不同样,例如说她在财务上面、战略上面、行业方面、竞争对手方面。未必一定要找一种非常Highlevel的,董事会要常常换的,几年内要走一走、换一换的。人们但愿在选董事的时候，学者也很麻烦,讲得都对的，做起来全错的，但是她一定要讲的必须是对的,由于这是趋势，但是整个运营过程中，你有一种可以,搞五六个问题就大了。叫我们这些人上课,系统一算，也许也是错的,每个人干的
8、活不同样,国内尚有诸多,请政府官员，退休的,都是麻烦事情。找到跟你同样认同使命、认同价值观,她挑战你,马云，你这个跟你的使命有什么关系啊,你去并购那个公司，跟你的愿景有什么关系,你要这样的人，例如说有一种管理层唾沫横飞讲买了这个，来年上涨一半,作为董事就跳出来了，请问你是买营业额还是实现你的愿景使命，要这样的人。第三个是价值观，价值观就是做事的措施，没有做事的措施,没有做事的原则,没有做事的共同达到的措施，你玩完了。因此我们那时候的价值观考核非常严格严明,形成阿里最早的铁军的厉害，然后团队合伙，人们一起去做一件事情,共同完毕，每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴
9、最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝，反对的人多得去了，但是这些人说一旦决定干,全力以赴去干。这个我但愿告诉人们，价值观一定要考核。我自己是非常坚信，阿里巴巴是一家中国公司里面,从中得到了巨大甜头的东西,我们把价值观放进了中国公司里面，我们把价值观放进高科技公司。我跟杰克韦尔奇几次深谈过，由于她那天跟我在对话，有人指责她的东西老了，主线不靠谱,我跟她讲,我觉得相称靠谱，我在中国证明成功,在高科技证明成功，我们探讨下来，人性都是同样的，不管怎么样,人性都是同样的。你如果要但愿培养一批同舟共济的人在你公司里面,那必须要有价值观,价值观必须考核，这是训练同舟共济,我们诸多人最后发现公司里面没
10、有同舟共济的人了，很简朴，你第一天就没有说清晰,我们做事情的原则底线是这样，谁要那个，就把她办了。你要想不迷茫,在发展过程中不迷茫，你必须要有使命感,你明白自己究竟要干吗。如果你要有方向感，你要有愿景,就是你三年、五年、八年要达到的东西,愿景不等于不可以变化，但是如果价值观要改，要全体员工和干部一起讨论。请人们记住,同步人们在制定战略，由于你的使命不同样,你的价值观不同样,你的愿景不同样,因此每一种公司的战略是肯定不同样的，你同样做一种公司,一定是不同样的。公司太复杂了,的确比较复杂,如果公司进来三个月都弄清晰了，阐明我们公司随意拷贝的，战略不可以随意复制，战略一定是不能复制的,真正的战略是一
11、种艺术品。因此我觉得阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、蚂蚁金服,在我眼里面，它是一件艺术品,没有人可以复制，别人做不出来。组织、人才、KPI不要迷信找最佳的人,要找最合适的人,最佳的人一定是你培训出来、磨合出来、争执出来，练出来的，天下没有一种人你可以招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题,如果招进来是一种完美无缺的人，她来干什么，你要她干什么。并且我也告诉人们，有才华的人均有点怪异,她把一块地方做好了,有些地方一定不靠谱。你招人是招你的老板,我招人，这个哥们过几年肯定会像我的老板,我把她请进来，这是格局,找比自己强的人，找可以当自己老板的人是至关重要。小公司的成功是在于你聘任什么样的人，这个人
12、也许是正道，也许这个人会让你的公司迅速起来，大公司在于开掉什么样的人,才会起来。大公司里面最容易生长的是老白兔，不干活,人非常好，这个世界上白兔的繁殖能力超越人们想象。如果你发现一种公司里面有的人招聘人，这个招来的人，就是差的，有的人是特别能招人,招来的人就是比自己能干的，这些人格局境界非常好，要给这些人多某些机会。任何公司都要要有接班人制度，任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度,麻烦一定大的，人们都懂得这一点，但是有多少人真正在这样做。轮岗是接班人制度最佳的一点,公司越年轻的时候,越旺盛的时候，越要找接班人,越要建接班人制度。我在公司里面花诸多时间考虑这些问题，考虑组织建设，人是一种问题
13、,组织是更为核心，分分合合、合合分分是公司一定要做的,我们说如果人没有,靠组织补,如果组织没有,靠人补,制度重要还是人重要，两个都重要，如果没有人的时候，靠组织补充一下,在有人的时候,可以换着来。阿里巴巴和淘宝的组织，大概在过去的十七年,我们重大的组织变革,合起来打,分出来打，本来支付宝在淘宝里面,拆出来,天猫淘宝本来在一起,合起来,什么因素，一种是对手变化了,第二是环境变化了，第三个很重要的问题,我们的人才不够，当你有七只缸,只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸,有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,四只盖，所有弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸,关停并
14、转弄掉，就变成一只缸,你只有这样才干做起来，要舍才干得，可有可无，可以合的地方一定合,有的时候要分的时候一定要分，像李云龙下去招兵买马,那也得分，势头不错,分,势头不行，收，收了后来立即合起来，团队人才进行轮岗。组织的变革是极其核心,我们哪儿去学习组织变革?要参军事上，西点军校,人们说西点军校培养诸多CE出来,其实西点军校培养CEO的重要因素,不是军事执行力好，她们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的,你们要记住，靠兵器、组织，其实执行力是必须的，你没有执行力，怎么敢往前走,哪还叫军队，执行力好就可以了?不是那么回事。我讲个案例，这两年公司里面讲了诸多，二次大战,美军作战，以师旅
15、为作战单位，步坦协同作战,步兵和坦克的协同作战，越男战争,美军出来以营为作战单位体系,以步兵和直升机作战体系，组织里面发生巨大的变化，她们一种营出来，把人家干掉了,这次沙漠作战更牛逼了，以七人战斗小组为作战体系，和中台的整个导弹体系，叫做空地作战体系,人更少了，但是效率极其高。ber刚进来,跟滴滴、快的，都没有多少人，一下子起来，组织设计得好,人用得对,那绝对让你的公司效率极其之高。K的设立，战略还是要有KPI,KP所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定，一种KPI设立好的人，才是真正称为领导者，KPI最忌讳是愚蠢的分法，我们今年做五十亿,你分两亿，她分三亿，这个太粗放。KPI这
16、是一种成果,要注重前面的几种，做好哪几件事情才有成果,KPI在前面的分析是极其核心。KI是从下往上的讨论,但是从上往下的决定,决定是老板决定的，PI设的好坏,决定了一家公司次年与否活得好。如果KPI相差很大，无论是低于还是高于，都是领导力的能力太差了。理解客户、理解市场、理解员工、理解她的执行力,设立的PI不会相差太大。KPI的决定过高,让员工一点信心没有,过低了,让员工次年、第三年，你会越做越累。K是一种领导艺术,非常之难,千万不能PI分解,如果明天要完毕30亿，你发现所有人在考虑这30亿从哪儿来,一定出问题了。你要考虑做亿，大概要做这样几件事情,做这个事情成功，要哪几种人，做那个事情成功要哪几种人，这样才对。
