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1、员工绩效不佳的16个原因绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的 绩效合作伙伴关系，这一点差不多得到广泛的认同。那么，如何发觉职员 绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真正缘故，并制定针对性的改善措 施？是经理必须认真对待的咨询题。本文的就来探讨那个咨询题。第一，我们要明确的一个咨询题是，职员明白自己的绩效不佳吗？ 通常，职员认识到错误的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是咨询题。假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”因此我领了命就去组织修理，半个小时后，故 障排除了，电
2、力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但 我不一定认识到这是个咨询题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理， 修好了就没事了。由于我没有认识到这是个咨询题，因此我就可不能想到 要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限 制某些不必要的用电白费，而我只明白去修理坏掉的地点。这确实是绩效 咨询题。需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是 咨询他们咨询题？这些咨询题包括：“你如何明白自己的工作绩效如何？”“你如何衡量你的表现？ ”“当你做错事时，你如何明白？”“叙述一下如何样才叫好的表现？ ”“叙述一下如何样才叫不行的
3、表现？”在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常， 阻碍职员绩效不佳的缘故有16个，下面我逐一进行阐述。第一个缘故：职员不明白该做什么这是比较常见的缘故。职员不明白该做什么通常有四个答案：1、 职员不明白什么是该做的；2、 职员不明白什么时候开始；3、职员不明白什么时候终止；4、职员不明白什么才确实是完成。最后一个缘故是那个咨询题的全然缘故，不明白什么才叫完成， 因此，可能的情形是，任务安排下去了，职员也在做，然而做出来的东西 和经理要的东西差距专门大。知识型职员做的专门多工作差不多上制造性 的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型职员做的 工作的要求通常都在经理
4、的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什 么，那么职员是无法准确地明白什么才叫完成的。另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看 着安排”如此的字眼吗？成效如何？例如，经理在安排工作的时候，职员 咨询经理：“什么时候要？ ”经理顺口讲了一句“不着急”。因此那个职员 就认为能够放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的情况 去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催： “小王，如何样，我安排 你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”能够想象的结果是，小王确信 会专门郁闷，甚至会专门愤慨，内心会想，那个家伙，刚刚还讲不着急呢， 转眼就和我要结果。一个模糊的词语是无法让人
5、明白得的，经理的“不着急”也许意 味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了， 作为经理，你无法操纵不人想什么，但你能够操纵不人做什么，你要做的 确实是明确地告诉职员你的截止期限。只有如此，小王才会在规定的时刻 范畴内规划自己的工作，完成经理交给的任务。因此，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时刻、截止 时刻，给职员一个清晰的指令。第二个缘故：职员不明白该如何做职员不明白如何是因为知识、体会和技能不足。专门多企业在培 训之后，并没有对职员进行测验，职员是否把握了技能，是否能够把知识 运用到工作中？关于这些经理没有明确的认识。通常，职员带着耳朵听课， 听完了也就完了，甚
6、至笔记都不做，更不讲课后的练习了。知、信、行之 间是有现有顺序的，职员明白了才会信，信了才会去行动。然而企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至职员知了没有，明白了多少，企业也无 从明白，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。其二，企业会让一些有体会的人培训新人，然而企业没有考虑一 个咨询题，让有体会的人去教新人，那么，谁来教这些有体会的人如何培 训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否明白如何能把知识更好 地传授给职员，如何对职员进行测验？这也是企业经常忽略的咨询题之一。其三，明白会去做是不一样的。明白了并不一定保证就会做，举 一个简单的例子，我们能够书本上学习到游泳的知识，我们甚至能够把
7、游 泳的知识把握的专门深厚，然而当我们下水的时候，依旧会被呛几口水， 依旧会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也能够从书本上，从老师那 儿，把握大量的驾驶汽车的知识，然而我们能赶忙开车吗。因此，明白了没有去训练，没有实战的体会，同样会导致不明白 该如何做。经理要对职员进行测验，给职员练习的机会，辅导职员运用所 学知识和技能。第三个缘故：职员不明白什么缘故做职员经常会做一些任务性的工作，然而做这些工作意味着什么， 专门少有人告诉他们，他们也专门少能自己摸索透彻。经常听到的讲法是:“咨询那么多干嘛，只管去做确实是了。 ”由于职员不明白自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之 间的联系，职员通常没
8、有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是 干了一些活，然而没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的奉献。如果职员不明白自己的工作对公司意味着什么收益，做不行会带 来什么风险，他们就只能按照自己的明白得去做事，和经理的要求不吻合, 最后导致职员绩效不佳。中松义郎的目标一致理论明确地讲了那个意思，只有职员的目标 和组织的目标相一致时，职员的潜能才会得到更大的发挥，职员的绩效才 会更棒。德鲁克讲，职员在工作的时候要摸索自己的工作对组织的奉献。 因此，从奉献的角度而不是任务的角度考虑咨询题，职员的思路才会更开 阔，绩效表现才会更好。因此，经理要让职员明白自己的工作对组织意味着什么，把职员 的工作
9、对组织的价值讲明清晰。第四个缘故：他们以为他们正在做这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理专门少和职员 沟通，任务布置下去了，就任由职员自我进展，对过程不关怀，只是咨询, 只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发觉职员做的结果和自己 心目中的结果有专门大的距离，然而职员看起来并不这么认为，职员认为 他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和职员对工作 结果的不同明白得。因此，经理要加大和职员的沟通，把工作任务分解为几个小的时 期，在一些关键节点上，适时过咨询一下，了解职员的进展情形，并加以 辅导，调整职员的工作方向，使之朝期望的方向前进，如此就不至于当经 理拿到结果时发觉
10、相去甚远的尴尬局面了。第五个缘故：职员有无法操纵的障碍专门多有工作不需要其他同事、关心协助的，没有一个岗位和职 员是孤岛，我们都需要其他人的关心，我们也给其他人提供服务，每个人 在完成工作的过程都会存在如此那样的障碍。咨询题是经常到了最后才发觉这些障碍，例如，当销售部门需要 交付产品的时候才发觉大量产品品质不良，才发觉数量不足，更严峻的咨 询题，经理认识不到这些咨询题的存在，只管和职员要结果，而忽略了这 些外部障碍的存在。因此，经理需要和职员坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效 障碍，并关心职员和谐资源和支持，将这些障碍性因素带来的阻碍降到最 低。第六个缘故：他们认为你的方法可不能成功经理经常
11、喜爱按照自己的体会和喜好教诲职员，当经理安排职员 做一个工作的时候，告诉职员，“你按照我的方法做，如此做”。然而， 经理看起来并不喜爱讲太多的话，往往是点到为止，之后多讲一个字都专 门不情愿。那个时候，职员会有一个方法，“经理又拿权威来压我，我如何做 你管不着，我看你的方法也不如何样，我只要给你结果确实是了，你管我 如何做？”遗憾的是，经理可不能听到这种声音，因为职员从来可不能直 截了当告诉经理他们内心想的话。然而，这并不代表职员可不能和其他人 讲，职员一样会和自己周围的人讲，“经理的那个做法，我看是行不通的。 如果碰巧经理比较开放，预备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一 个声音出来：“那
12、么做不一定行。”而且那个时候会有一些人参与进来，“对, 我看也有咨询题。”如此的话，经理就会比较尴尬了。因此，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要 把行得通的理由，最好有成功的体会介绍，一起讲出来，这时候职员才会 相信，否则，仅仅是“按照我的方法做，职员是可不能领情的。第七个缘故：职员认为自己的方法更好职员有自己的方法是好的，也是受经理欢迎，然而经常会显现好 心办坏事的情形，有些职员专门有方法，然而这些方法可能做成事，也可 能给公司给同事带来不行的阻碍，作为经理，你要把这些情形分析给职员 听，分析完之后，如果职员仍旧坚持他们自己的做法，你要做的确实是关 心职员排除障碍，提供支持，
13、关心他们实现自己的方法。第八个缘故：他们认为有更重要的情况做你有没有过如此的经历，当你和下属要一个之前你们差不多达成 一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个情况，因为那个情 况导致了那个任务没有完成？这是什么缘故？是职员没有搞清晰优先顺 序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他 手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。这时候，经理要再次和职员重申优先顺序，使职员明白得经理的 优先顺序是什么，把职员的工作方向拉回正常的轨道。第九个缘故：做了没有正面的效应这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身， 当职员完成工作时会有成就感，会增
14、长知识体会，会开阔思路，这是工作 本身对职员的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢， 可能还有赞扬，这也是反馈，第三个确实是来自己经理的反馈，当职员完 成工作时，经理给与确信和鼓舞，指出不足，甚至给予一定的物质奖励， 对职员来讲是不错的鼓舞措施。当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理确实是唯独的反 馈来源。如果职员做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予夸 奖，赞扬，职员就可不能去做。我们必须清晰的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩处， 次数会减少。如果职员的行为没有得到奖励，就会逐步减少。因此，经理应给予职员主动的反馈，给予正面的确信。第十个缘故：做了有负面结
15、果正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩处，次数会 减少。有一些工作做了有负面结果，例如，当一个专门苦恼的事，大伙 儿都不情愿去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？专门 有可能是下次有更苦恼的事还找小王做。时刻长了，小王的主动性就没有 了。这确实是做了情况有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。关于这种情形，经理在安排工作的时候要考虑是否能够请另外一 些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具 体去做一个令人厌恶的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令 人厌恶的工作。另外一种情形，当职员提出一个方法时，经理会讲，“专门好，你去做吧。”还有，当职
16、员提出一个方法，反倒激发了经理的方法，最后落实 的一定的经理的方法，职员什么也得不到。这些情形差不多上做了有负面的结果，类似于这些情形，经理在面对职员的时候要注意自己的责任一一关心下属成长，不要打击了职员的 主动性，让职员再无方法。第H一个缘故：不做有正面的结果有些情况不做还有正面的结果，例如，你让家里的小孩去和叔叔 打招呼，咨询好，小家伙看了叔叔半天，没有咨询好，反而大哭，那个时 候你的行动时什么？专门可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下， 这确实是不做还有正面结果的例子。如此做的结果是鼓舞了职员负面的行为，经理人要做的是当职员 不做的时候，给予批判和惩处，而不是默不做声或装作不明白，没有上班 就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，如此职员的绩效才会提升。第十二个缘故：不做没有负面结果
