《王锦雄09工商管理家族企业管理激励与约束机制创新研究[最牛员工激励理论]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王锦雄09工商管理家族企业管理激励与约束机制创新研究[最牛员工激励理论]（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、内容提要本文以占我国企业形式最多的其中一种家族企业来作为此次论文的主体。家庭企业自古有之，在封建社会就有了以家庭户主为核心，部分家庭成员为主的地方家族企业，特别是明清时期的徽商，通过访祖收谱结成了巨大的工商业集团。改变开放以来，我国家族企业更是获得了长足的发展，据统计，我国企业90%以上为家族企业，可见，家族企业已作为一种重要存在形式。家族企业管理如何通过激励与约束机制来使家族企业有一个长足的发展进步和质的飞跃以发挥更大的社会作用是当下一个重要的课题。家族企业的创新方法多种多样，这里，我们对家族企业管理激励与约束机制为主作一个创新研究。关键词：家庭企业、管理、激励、约束、创新 目录一、家族企业
2、概述及其重要意义-1二、家族企业管理存在问题及原因分析-2（一）家庭成员在家庭企业中居于要位-2（二）家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心-2（三）治理结构家族色浓厚不利于人才引进-3（四）家族企业的管理主要以“家长式”管理为主，缺乏完善的管理制-3（五）缺乏奖罚制度-3（六）家族企业的外部治理机制不成熟-3（七）家族企业激励机制缺陷-3（八）内部制约机制虚化-4（九）规则不健全-4三、建立激励与约束机制促进家族企业管理创新-4（一）基于共同治理观的激励方式-4（二）薪酬方式的创新-5（三）约束机制的完善-5四、如何完善家族企业管理创新-5（一）建立一
3、套高效的经理人员选择机制 -5（二）约束是控制员工行为的一条隐性“止步线”-5（三）约束可以起到以儆效尤的作用-6（四）约束的正效应-6（五）约束的执行不能产生偏差-6（六）在约束面前管理者要以身作则-7（七）正确把握约束的力度和尺度-7（八）物质约束与精神约束相结合-7五、结论-8六、参考文献-8家族企业管理激励与约束机制创新研究我国家族企业自古有之，有封建社会已有了以家庭户主为核心，部分家庭成员为辅的地方家族企业，特别是明清时期的徽商，通过访祖收谱结成了巨大的工商业集团。改变开放以来，我国家族企业更是获得了长足的 发展，据统计，我国企业90%以上为家族企业，可见，家族企业已作为一种重要存在
4、形式。为什么要对家族企业创新研究，因为注重创新是保障家族企业生存和发展的必然选择。产品创新、市场创新和管理创新是中小企业应该重点加以关注的3个领域。这里我们主要讨论管理中的激励与约束机制创新。众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。一、家族企业概述及其重要意义家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始
5、人的平均工作年限相同；有30的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到23的企业能够传到第三代，后者中大约13的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。 在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随
6、着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企
7、业。 可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。 二、家族企业管理存在问题及原因分析家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小，今天绝大多数私营企业仍是小型
8、企业。我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的，不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。这决定了家族成员在家族企业处于绝对控股状态，家庭成员在家族企业中居于要位这些因素都不利于企业壮大，总而言之，家族企业无法壮大，主要是因为中国家族企业治理机制目前存在不足，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。本文经研究后认为，中国家族企业治理机制的完善就应当从最先从激励约束机制的建立方面着手。（一）
9、家庭成员在家庭企业中居于要位我们公司的老板是集团总裁，总经理是老板的妹妹，市场部经理是大儿子，销售部经理是二儿子，财务经理是老板太太，要命的是这些亲戚团领导很少下市场，对情况不了解，对在一线的销售队伍不够信任，又不肯高薪从外部招聘有实力的全国销售总监，导致员工流失严重，从而使公司也面临业绩一年不如一年的恶性循环。我们公司是一个港资家族企业，我在公司三年，发现公司没有一个以长期发展规划有远光的策划者，使公司有一个长足的发展，眼看着公司决策一次又一次的判断失误，用人一次又一次的置公司利益不顾,这些都是典型的用人不当, 而整个家族除了老板似乎没有一个撑得起场面的人,但老板的精力毕竟有限。（二）家族企
10、业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心公司的亲戚领导似乎不懂管理和公司运作，不论是公司名称的延续性和产品的延续性都没有考虑到。外聘的领导似乎也滑考虑到公司的长远利益。举个例子，公司之前代理一个品牌的产品,市场销售了3年,正是出成绩有收获的时候,突然不代理了,要销售自己生产的产品，创自己的品牌,创自己的品牌无可厚非,问题是应该有一个过渡时间,而不是突然中止,公司的经营没有一个延续性,使公司蒙受没必要的损失。（三）治理结构家族色彩浓厚不利于人才引进家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。从调查情况来看，家族
11、企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。以我们公司为例市场部和销售部都是老板的儿子在管理，技术老总是外聘。这两位太子并没有做过一线销售，对市场了解有限，在我们做市场遇到问题需公司立即解决时，通常都要经过至少一天以上的反应时间，有时甚至一个星期，不明白趁热打铁的道理，屡有错失良机的现象。（四）家族企业的管理主要以“家长式”管理为主，缺乏完善的管理制度员工做事无法可依,只有依靠自己的工作经验，造成跟领导关系好,做什么都可以,做错了也是对的,跟领导关系不好,做对了也是错的。（五）缺乏奖罚制度做得好的员工和混日子的员工拿同样的工资，打击人才的积极性，也导
12、致优秀员工流失严重。（六）家族企业的外部治理机制不成熟 外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。我们公司进入大陆市场二十几年，但仍然是闭门造车，没有走出去看看现在的外部新环境是如何状况来调整公司的战略政策，仍旧沿袭二十几年前的做法，动不动就举以前如何成功的例子，完全不顾现在已经是时过境迁、今日不同往夕。（七）家族企业激励机制缺陷 1. 短期激励和长期激励的比例问题。经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。2. 人力资本投资问题在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅
