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1、离职性质以及多种离职状况 离职是指雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为。离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职涉及员工辞职和退休;非自愿离职涉及解雇员工和集体性裁人。在离职多种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇,在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于公司更新人员年构造具有正面价值。集体性裁人只发生在公司经营浮现严重困难,只能通过裁人减少成本的状况,是一种偶发行为，在离职分析中不予考虑（下同)。公司解雇员工往往是对行为严重违背公司规定或者无法达到工作岗位规定的员工惩罚,这部分离职由于其惩罚性,在离职整体中只占很少部分。 公司需要真正关注的是对员工
2、辞职的管理。辞职分为两种状况。一种是公司觉得不符合公司文化或公司竞争的规定,在业内部绩效评估中处在被列入竞争裁减行列的员工,公司往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等方式暗示员工积极辞职，从而规避给付员工经济补偿金。另一种是公司的人才流失，即那些有助于公司运营和成长，属于公司留才养才范畴中的员工离职。在实际作业中，属于竞争裁减的辞职和属于人才流失的辞职之间的界线也许是模糊的,需要在分析中特别注意辨别。 员工离职中的人才流失对于公司的运营具有直接的负面影响。公司为了弥补员工离职导致的岗位空缺,不得不发布招募广告、筛选候选人、录取安顿新员工、安排新员工上岗培训。这些即构成离职重置成本，它会侵蚀公司营业利
3、润。而其她性质的离职，如竞争裁减、退休和解雇等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，可以增进公司优化人员年龄、知识和个性构造,从而推动公司长期的营业利润增长。因而,相应不同性质的离职,必须区别看待,进而得到合适的管理结论。 常用的三种离职度量措施 对离职工工的度量最简朴的措施是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的相应关系，两者呈正比例关系,通过离职人数估计离职成本是可行的。但单纯考察离职人数而没有结合公司员工总体规模,无法对公司离职管理的效果进行跨公司、跨年度比较。因此，在实际操作中,更多采用离职率来衡量。常用的离职率算法有三种: 度量1选用了期初人数和期末人
4、数的平均值作为样本,默认该平均值是公司期间内人力资源管理所对的平均被管理人数,其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为合用于人力保持稳定或者稳定增长的公司在中短期(半年、季度、月）衡量离职率。但是，由于公司在一种完全年度存在离职的淡季和旺季,运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法精确衡量人力资源管理的象数目。例如,如果期初和期末都位于1月份(离职淡季末期），会导致样本的高估，使离职率被低估;如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期),会导致样本的低估，使离职率被高估。 度量2选用了预算员工人数作为样本,重要应用于对年度离职率的衡量。预算员工
5、人数是公司年度对人力维持的目的,它代表本年度人力资源管理的目的管理样本,其比率表达员工离职导致对年度目的的偏离限度。同步，预算员工人数不受月份影响，不存在度量1高估或低估的状况。由于样本的原则化,它往往被用来对集团内各公司离职率的比较。 度量选用了期初人数作为样本,多用于对短期（月)离职率的分析。在一种月内,新入职的人员尚处在入职考察期,一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工,后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种措施会得到比较精确的成果。这种离职率一般用于对月度离职率的趋势进行分析。 有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成,区别其离职的因素以及构造是离职管理
6、中的重中之重。如绩效考核对离职影响等。 离职和绩效考核的互动关系 在绩效考核中，公司一般会根据考核成果把员工分为上中下几类。如员工总数的20%被划入a,代表公司承认的优秀员工；员工总数的70被划入b,代表工作体现良好，是员工中的主体；其他10被划入，代表体现差或工作态度不端正的那部分。但在操作中，由于考核政策或考核成果运用不合理，存在无效甚至失败的绩效考核,导致公司人力的不正常流动。这些绩效考核很容易通过离职人数的构造体现出来。 如图所示，如果公司绩效评估采用a、b、c类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采用离职比例图(即离职中三种绩效人员各占的比例）判断不同绩效管理对离职的影
7、响。右上子图：大部分离职人员被控制在类员工之中,意味着公司对a类和类员工采用的奖励政策有效,同步保证不符合公司规定的c类员工可以及时离开公司，构成有效的优胜劣汰。公司可以充足运用绩效考核的方式和指标,从宏观上控制公司的整体离职率,配合公司发展战略和规划左下子图:各类人员离职和bc三类的员工在公司中所占比例基本一致,也就是绩效评估的成果与离职体现出无关联性，阐明公司未有效采用对不同绩效员工区别看待的政策。公司对绩效评估中处在差的员工采用了容忍态度，公司对a类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。公司中离职人数受非绩效因素影响,绩效管理在控制离职上无所作为。 右下子图：显示的是一种失败的绩效管理,
8、因素在于公司未对绩效考核为和b的人员予以足够的嘉奖,而对处在的员工的惩戒也不明显。a、b类人员较高的离职率会导致经济学上面的“逆向选择”，即作为公司发展主力的类员工离开公司,而体现较差的员工却以较高的比例保存在公司之中,导致公司整体人员素质下降,并在公司中形成一种鼓励平庸的氛围，恶化公司氛围。就绩效考核而言,设定不同级别员工的待遇级差是公司控制离职的有效手段。如果公司绩效考核自身设计不合理,例如，作为公司发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有对的的结论。只有建立在合理绩效考核基本上,运用离职分析才可以评估待遇级差与否合适。 用离职分析考察职类管理水平 职类的离职分析考察公
9、司中不同职类一定期间（一般不小于季)内的离职比例，并与公司设定的盼望离职率和人才储藏筹划作比较。下图显示的是某公司上半年度部分职类离职率: 在公司中,市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但两者也显示出不同的信息。该公司对软件研发人员的盼望离职率(反映公司在这个职类裁减率等信息)与实际离职率基本相似,表白对这部分人员的管理是有效的，离职率也在公司预期和控制范畴内；但市场销售人员的离职率远远高于公司的预期离职率，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员,其结识方式则恰恰相反。客户服务类员工离职率未达到公司盼望的水平，阐明公司对此类员工的竞争裁减
10、机制未能有效建立，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑,等等。 在公司中，一般还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重以及专业纯熟度等分为不同的级别。在许多公司中，还在职等下面进一步再提成更细的职级。职等与职类有区别也有诸多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行向划分,而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分。公司把员工分为不同的层级，针对较高的层级采用较为优厚的关怀措施，常用的如较多的带薪假期、较高的底薪（或基本薪资）、较多的员工培训预算等一般而言,公司中管理知识和技术经验重要掌握在职等序列中处在较高位置的员工手中，对这部分员工实行有效的留才筹划是公司保持稳定的基本，也是公
11、司长期发展的前提。并且，公司中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而,针对职等的管理目的是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇保证高职等的人员稳定,具体划分的原则只能根据公司分等的根据和执行方式拟定。 上图是对一种公司上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右,是一种良性的管理状况。该公司对高职等员工采用了定向关怀政策,定期对这些员工进行访谈,理解她们的具体规定并有针对性地采用某些服务和管理措施；对于低职等的员工则采用宏观政策控制，运用员工代表访谈会等形式建立公司和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是公司中常用的形式。职等别的离职率分析给公司高层管
12、理者予一种预警的功能，当发现公司中高层的离职率有上升趋势时,可及时检讨和校正管理中的局限性。 通过离职分析考察部门环境 尽管公司宏观面上的员工政策最后决定一种公司中长期的离职率水平，但就短期而言,谁也不会否认员工直线主管不合适的管理方式是员工离职重要因素。从员工的角度来说，低于市场水平或个人盼望值的薪资福利会导致员工心理的落差,但一般不会直接引起离职行为；但是，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪、影响员工对公司以及在公司中发展的信心,从而导致离职行为发生。这里所指的工作环境重要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受直线主管行为方式的直接影响。如部门内
13、部模糊而不完善的交流机制,使员工不懂得自己需要完毕什么和达到什么原则;员工缺少授权和参与决策的机会,使员工感到在工作中不受注重;部门内部未建立起合理的工作流程和资源分派筹划,员工在规则和时程约束下不也许完毕任务,员工感到能动性受到压抑;在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分派不均等，使高档的员工感到不受注重或者受到歧视；等等。 就离职分析而言，根据部门考察离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如a部门离职率持续高于b部门,就有必要进一步分析与否存在部门主管管理方式的因素。在部门离职率分析中,还需要结合职类的离职率,由于按照职责划分部门是常用的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有也许是
14、职类管理的因素引起。如果无职类或去掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基本上，不同部门离职率的差别将反映微观工作环境的差别。在许多公司,部门主管要为部门的工作环境负责，因此,部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。 上图是部门离职率的示意图,涉及部门内职类的相应离职率。图中显示，部门与部门的离职率与相应职类离职率基本一致,但关系存在细微的差别:d部门的部门离职率与其相应职类离职率相似,该离职率中部门管理因素和职类管理因素无法直接辨别；而a部门的离职率比相应职类离职率略低,证明其部门离职管理较同职类其她部门成功。c部门和f部门是另一种状况：部门的离职率明显高于职类离职率，阐明部门内部
15、管理存在某种局限性,需要进一步调查分析后修正;而f部门的离职率明显低于职类离职率,阐明部门内部管理有效率,减少了员工离职率。由于a、c、f四个部门的离职率都低于6，处在一种较低水平，可以结合必然离职理论和裁减率理论进一步分析。如果离职人员中,必然离职占重要部分,那么,这种离职和部门管理的效果没有多大的有关性；如果部门离职率低于公司预期裁减率则是一种不良的倾向,会导致公司中不适应的人员逐渐积累,导致类似在绩效部门提到的逆向选择状况。部门和e部门的离职状况比较严重,一方面明显高于职类离职率,另一方面也处在很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着公司正在为之支付很高的离职重置成本。 其她离职分析的视角上述提到的是离职分析中重要采用的视角,也是发现公司管理中问题的重要线索。现实管理中尚有某些考察视角也可以参照使用: 在某些公司中,会把员工分为不同的身份类别进行考察,如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工（不承当社会保险根据合同支付固定薪酬的人员)等由于这些员工性质完全不同,也处在不同的人力市场之中，因而公司会对这些人分别管理,这些人的离职率会纳入某些公司的考察视野中，据此调节管理方式。在某些国有公司和民营公司中,存在过度注重员工年资而轻视学历的现象,人力资源管理人员也常常根据员工的学历分析离职率，考察公司管理和文化否可以留住高学历的人才
