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1、集团公司货币资金控制的五种模式2005-8-11现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业 集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决 策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付 危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制 企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金 控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略 等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营 和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控 制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下， 可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖 金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只
2、要使自身的 资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而 言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一.统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付 活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收 支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手 中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡， 提高 现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但 是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营 的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。二.拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定 的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现
3、金， 备 其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后， 持有关 凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比 较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经 营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支 出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使 决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置 财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核， 现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开 发必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式三.设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部
4、设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结 算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独 立运行的职能机构。其主要职能：1 .集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员 企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心 在银行开立的帐户，不得挪用。2 .统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币 资金，监控货币资金的使用方向。中国最大的管理资料库下载3 .统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。4 .办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结 算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。5 .核定各分公司日常留用的现金余额。这种现金控制方式具有以下特点:1 .各分公司都有自身
5、的财务部门、 有独立的帐号（通 常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策 权。2 .为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加， 提高 现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的 现金实施统一结算。3 .实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高 现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每 日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户， 当 各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提 出申请。4 .对各分公司提出的申请有两种管理方式： 一是逐项 审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者 或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分 公司经理审批
6、权限的部分，必须经过经营者或其授权人批 准。权限有三种表达方式，（1）是每笔现金支用的额度；(2)是一定时间(如日，月)现金支用的额度;(3)是超过现金流入量的现金支用。5 .由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出 的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳 与支用，如不执行，处以重罚。6 .各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对 外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部 现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投 资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决 策权在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的 集中控制：1 .将可利用的资金流转到可
7、能获利的最高点和最安 全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定 资金调拔(转移)决策时，要估算资金的机会成本；并将 临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在 国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。2 .国际资金的调拨应根据全公司的需要进行， 为公司 的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般 性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股 息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一 致；在健全的基础上制定公司内部转移价格； 在外汇储备 较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在 这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准 许，所以预付给国
8、外子公司的资金都应在东道国登记。3 .资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的 时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方 法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽 量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流 动中的损失。现金集中管理为跨国公司来了许多利益：1 .降低了公司平时保持的总现金资产， 从而扩大了可 用于投资的资金，增强了公司的盈利能力；2 .公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局， 能够 发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；3 .一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目 标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；4 .可以促进公司内部现金管理专业化
9、，提高管理效 率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制 时，能减少公司资产损失；5 .能使跨国公司在法律和行政约束范围内， 最大程度 地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公 司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价 变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司 对现金采取集中管理。我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时 间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿， 取消不必 要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分 别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算 中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额 管理”，（是指在
10、资金管理部门的委托授权下， 由银行在每 日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入 和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确 的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。 为此资金管理 部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式， 从银行获得每 日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使 整个公司的资金沉淀降到最低。1996年，银行日平均存 款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。四.设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基 本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的
11、 一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部 日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：1 .设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行 开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作 均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。2 .发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行 其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。3 .发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其 发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论 是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用， 计算利 息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多 收利息。4
12、 .筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各 分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运 筹，合理调度资金。5 .制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、 时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合 理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲 目性和局限性。中国最大的管理资料库下 载6 .建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地 将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司， 报送企业 或集团公司，以及时掌握资金使用状况。7 .银行化管理。内部银行本身也实行银行化管 理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立 核算、自负盈亏。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到
13、集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理 关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心 和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：1 .各分公司之间的现金收付和结算事项均通过 内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。2 .各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐 户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公 司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。3 .各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权 按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决 策权。在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又 具体分为：1 .高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行 时采用的管理模式
14、，现在在许多企业集团仍具有生命力。 主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道 和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。 这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子 公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平 高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策， 降低管理成本。2 .相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投 资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开 户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使 用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生 产经营内容上有较大差异的情况。中国
15、最大的管理资料库下载3 .松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成 员把现金形态的流动资产全部存入内部银行， 而采用类似 银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户， 存放结算准备金，以保证集团内倍结算的顺利，并使集团 对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的 流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银 行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨 国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准 备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25 % ,各分公司需要资金时向公司总部贷款， 利率在银 行优惠利率
16、基础上加0.25%。内部银行制度的创新注意以下几点：1 .企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系， 但由 于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。 而今天的企业 集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的， 还有一些是从 原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经 过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼 并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各 种不同的企业集团财务管理模式如何适应， 成为企业集团 内部银行面临的首要问题。2 .企业集团内部成员间利益关系发生了变化： 八十年代初的内部银
