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1、2001 年一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它将管理者视为组织的中流 砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标；管理象征论认为组织的成 败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，是外部力量而不是管理决定 成果，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。现实中管理者既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织都存在着限制管理者 决策的源于组织文化的内部约束力量和源于组织环境的外部约束力量，现实是这 两种观点的综合。二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组 织惯性和变革阻力来激发创新。
2、组织设计的四个权变因素包括战略、规模、技术和环境不确定性。组织结构应该 促进组织目标的实现，而目标是由组织的战略决定的，因此战略与结构要紧密配 合，结构应当服从战略。组织的规模明显地影响着结构，大型组织倾向于比小型 组织具有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的工作条例。任何组织都需 要采取某种技术，将投入转换为产出，每个组织都代表一种不同类型的技术。环 境的不确定性威胁着组织的绩效，组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种 措施。组织结构的六个关键因素包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与 分权和正规化。工作专门化是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度；部 门化是指将若干职位
3、组合在一起的依据和方式；指挥链是指从组织高层延伸到基 层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；管理跨度是指一位管理 者能有效监控的直接下属人数；集权化是指决策集中于组织中某一点的程度，分 权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度；正规化是指组织中各 项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。抵制变革原因包括不确定性、担心个人的损失和顾虑变革不符合组织的利益；减 少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强 制。创新的因素包括结构因素（有机式结构、富足的资源和沟通）、文化因素（接 受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结
4、果和强 调开放系统）和人力资源因素（对培训和发展的高度重视、高工作保障和创造性 的人员）。组织可以采用灵活的、易于获得资源并采用顺畅沟通的结构来激发和 培育创新；可以塑造一种宽松的、支持新思想并鼓励对环境的监控的文化来促进 创新；可以广纳训练有素、知识不断更新的创造性人才并给他们提供高工作保障 来促进创新。三、为什么必须重视理解沟通？理解沟通的过程包含哪些相关因素？阐述倾听、 反馈、授权、训导和冲突管理、谈判等人际交往技巧的核心内容。对管理者来说有效沟通不容忽视，因为管理者所做的每件事中都包含着沟通。管 理者没有信息就不可能作出决策，而信息只能通过沟通得到；作出了决策还需要 沟通，否则将不会有
5、人知道一项决策亦已作出；任何绝妙的想法、富有创建的建 议、最优秀的计划或者最有效的职务再设计方案，不经由沟通都无法得到实施。 管理者需要掌握有效的沟通技巧，低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题 与困境之中。沟通过程的七个要素包括信息源（发送者）、信息、编码、通道、解码、接受者 和反馈。沟通过程起始于某一意图即要被传递的信息，信息被转化为信号形式（编 码），并通过媒介（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号再转译过来（解 码），整个过程受到噪声的影响。噪声就是那些对信息的传送、接受或反馈造成 影响的因素。积极倾听是指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，它要求听者 全神贯注。反馈
6、控制是发生在活动结束之后的一种控制，能为管理者提供关于计 划的效果究竟如何的真实信息以及增强员工的积极性。授权是指给员工决策自主 权的增加，一是快速决策的需要，二是组织精简使很多管理者的管理幅度显著增 加。冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。 谈判就是以某种有价值的东西来换取阻力的减少。四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代 特征，阐述你对人才吸引和激励的看法。现代管理理论：（1）社会系统学派，巴纳德经理人员的职能认为组织是一 个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目标、协作的意愿一取决于诱因与贡 献的平衡、信息沟通，经理人员的基本
7、职能是：确定目标、提供诱因和建立维持 信息沟通网。（2）决策理论学派，西蒙，认为管理就是决策，决策贯穿于管理全 过程；决策的准则一“令人满意”；程序化与非程序化决策。（3）经验主义学派， 德鲁克，认为应以大企业的管理实践作为主要研究对象；目标管理。（4）行为科 学学派，梅奥，认为研究个体、群体、组织、领导行为一“激励”。（5）管理科 学学派，伯法，其理论基础：运筹学+计算机（模型+程序）。（6）管理过程学 派，孔茨，认为管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相 互关联的职能组成。激励多元化的员工队伍的措施：灵活的办公时间；压缩工作周，即员工每周的工 作日较少，但每天的工作时间相
8、对较长；弹性工作制，即员工每周工作一定数量 的时间并且遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排；工作分担, 即由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务；远距离办公，即员工呆在 家里通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系；认清动机的文化差异。五、“管理就是决策”的说法对不对？如何理解决策不是瞬间行为？什么是“满 意决策”？试举例说明“满意决策”准则的普遍意义及可能存在的缺陷。决策理论学派的代表西蒙，认为管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。决策的 重要性体现在管理的四大职能中都要作决策，管理者在计划、组织、领导和控制 方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制定。决策也即制定决策，是在两
9、个或者更多的方案中作出选择的过程。决策制定是一 个包含八个步骤的过程：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重； 开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施被则方案；评估决策结果。 有限理性方法认为管理者的行为是理性的，是因为决策过程的参数被简化了，简 化的原因是个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信 息，因此管理者是在追求满意的方案而不是最优的方案。管理者所接受的决策方 案只是“足够好”的，它们的合理性受到管理者信息处理能力的限制。2002 年一、概念解释1、权力：是指人际关系中特定的影响力，是根据自己的目的去影响他人行为的 能力。2、概念技能：是指管理者对复杂
10、情况进行抽象和概念化的技能。3、满意因素：管理者的行为是理性的，不可能分析所有方案的所有信息，追求满意的方案。4、具体环境：是指对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接 相关的要素。5、态度：是指对于物体、人物和事件的评价性描述，可以是赞同的或反对的， 反映了个体对于某一对象的内心感受。6、反馈控制：是指发生在活动结束之后的一种控制，为管理者提供了关于计划 的效果究竟如何的真实信息，增强员工的积极性。二、论述题1、有机型组织的特点、应用条件与管理重点。有机式的组织是一种灵活的具有高度适应性的结构，虽有劳动分工但工作并不是 标准化的，员工的良好训练也使正规化和严密的管理控制变得不必要
11、。有机式组 织的特点：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化和低 度正规化。组织设计的四个权变因素：战略、规模、技术和环境不确定性。战略 三个维度即创新、成本最低和模仿，其中创新反映了组织对有意义的、独到的创 新的追求，倾向于有机式结构；规模较小的组织更倾向于采用有机式结构；组织 越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构；环境不确定性程度越大， 越需要有机式设计所提供的灵活性。2、管理者的作用类型及其影响因素。管理者履行四项职能：计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定 计划和协调活动的过程；组织职能是安排工作以实现组织目标的职能，包括决定 应该从事哪些任务，
12、应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向 谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；领导职能是管理者同别人一起或通过别 人去完成组织目标的职能，包括激励下属，影响工作中的个体与团队，选择最有 效的沟通方式，以及以任何方式处理雇员的行为问题；控制职能包括监控、评估 工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，以及必要时采取措施使工作绩效回到 正常的工作轨道上来。计划工作的权变因素有组织的层次、环境的不确定性和未来投入的持续时间；组 织设计的四个权变因素包括战略、规模、技术和环境不确定性；领导的当前问题 有领导者与权力、创建信任的文化、通过授权而领导、性别与领导、领导风格与 不同的文化和有时领导根
13、本没必要。控制系统中的权变因素有组织规模、职位和 层次、分散程度、组织文化和活动重要性。三、分析题我国有句古话：“失败是成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企 业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”。试解 释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管 理所产生的影响。要充分认识到并能综合创新与“累死人”的错误之间的关系。如果一个组织因为 失误而处罚员工，员工就失去了在创新面前碰碰运气的勇气，而且创造性的活动 也会消失。创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样 一种能力；创新是指形成一种创造性思想并将其转
14、换为有用的产品、服务或工作 方法的过程。2003 年一、名词解释1、组织的终极目标：财务方面的回报，即组织利润的最大化。2、经济人假设：古典观点或纯粹经济学观点主张管理当局惟一的社会责任就是 利润最大化。3、非正式计划：在计划工作中从来不把事情写下来，也很少或者不与组织的其 他成员讨论目标，通常缺乏连续性，在小企业中很普遍。4、组织的具体环境：是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组 织目标直接相关的要素。5、前馈控制：是以未来作为导向的控制，用来防止预期问题的产生。6、非正式组织：是自然而然地出现的社会性组织，反映了人们对于社会交往与 接触的需要。二、简述题1、网络型组织的特征与管
15、理重点。沟通网络是指组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态，包括链 式网络、轮式网络和全通道式网络。链式网络是沟通信息是按照正式的指挥链流 动，可以是上行的或下行的；轮式网络是在明确认定的强有力的领导者与工作小 组或团队其他成员之间的沟通，领导者是沟通信息通过的中心；全通道式网络是 沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。组织还存在着小道消息的非正 式沟通网络。2、不同的人性假设对管理活动的影响。麦格雷戈的X理论和Y理论中的人性假设：X理论代表了对人的消极观念，认为 工人没有雄心大志、不喜欢工作、只要有可能就会逃避责任，为了保证工作的效 果必须要严格监控，它假定较低层级的需要支配着
16、个人行为；Y理论提供了一种 积极的人性观点，认为工人可以自我指导、接受甚至主动寻求工作责任、把工作 视为一种自然而然的活动，它假定较高层级的需要支配着个人行为。麦格雷戈认为Y理论比X理论更有效，更抓住了人的实质特点，应该以此来指导 管理活动。他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作， 建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。3、组织文化在哪些方面影响领导的权力基础？组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织 成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。组织文化有七个维度：创 新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。 领导者拥有五种权力来源，即法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照 权力。法定权力是由于领导者在组织
