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1、人力资源管理概论期末考试复习重点（董克用教授主编，中国人民大学出版） 一、名词解释1. 人力资源管理:简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发员工， 调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。2.人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持.3。职务分析：又称工作分析或岗位分析，是全面了
2、解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资 格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程.4职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过 程。5。员工培训：通过教学或实验的方法使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即 时成效。 6.培训与开发:企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善 员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。7.绩效就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定
3、期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。&薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、 薪酬形式，明确员工应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。二、简答题1。人力资源需求供给关系及相应措施。1）人力资源需求的分析： 1，企业的发展战略和经营规划 2，产品和服务的需求 3,职位的工作量 4,生产效率的变化2）人力资源需求预测的方法：1，主观判断法 2，德尔菲法 3，趋势预测法 4，回归预测法 5，比率预测法3）人力资源供给预测：就是指对在未
4、来某一特定时期能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计.由于超出企业 获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须对有效的人力资源进行供给。一般分内部供给和外部供4）外部供给分析：一般影响因素主要有劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等等。5）内部供给分析： 1，现有人力资源的分析 2，人员流动的分析 3，人员质量的分析6）人力资源供给的预测方法： 技能清单 是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评 价内容。是一个对员工能力的反映. 人员交换 对现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能
5、性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给.这样 当一个职位空缺时，就可以及时补充. 人力资源“水池”模型 在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给.与人员交换有不同的是它从职位出发 来进行分析。一般针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 马尔科夫模型 用来预测等时间间隔点（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术.7）人力资源供给和需求的平衡：一般分为：数量、质量以及结构上基本相等。总量相等，结构上不匹配供给大于需 求 供给小于需求（）总量平衡，结构不匹配措施：人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺满足需求。对人员进行 专门培训，使他们能够从事空缺职位的工
6、作。进行人员置换释放那些企业不需要的人気补充企业需要的人员，以调整人员 结构。（二）供大于求扩大经营，开拓新的增长点。永久性的裁员或者辞退，会带来社会不安定因素，往往受到政府的限制鼓 励员工提前退休.冻结招聘停止从外部招聘人员.缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工工资。对富余员工进 行培训,进行人员储备。（三）供小于求外部雇佣人员，包括返聘人员最直接的方法。提高员工工作效率。延长工作时间。降低员工离职率，减 少员工的流失，同时进行内部调配。可以将企业的一些业务外包。2。员工招聘招聘6R:恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选招聘工作的意义:决定了企业能否
7、吸纳到优秀的人力资源影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是企业进行对外 宣传的条有效途径影响招聘活动的因素：外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）内部因素企业自身形象，企 业的招聘预算，企业的政策）招聘的原则：因事择人的原则，根据岗位需求能级对应的原则，人尽其才，用其所长德才兼备原则用人所长原则， 把寻找人的长处和有点作为选人的目标坚持“宁缺毋滥”的原则招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：与人力资源规划的关聚规划是招聘的前提之一）与职位分析的关系（职位 分析书是制作招聘广告的重要依据）与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方 式）与绩
8、效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展 开）招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）制定招聘计划（招聘规模，招聘范围招聘时 间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用（录用决策， 通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法（向员工通报空缺）档案记录法管理人员决定 应职人员，征求同意）外部招募的渠道与方法（学杭竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退
9、伍军人，自由雇佣荀广告招募（广告媒体的选 择，广告内容的构思）外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心 猎头 公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐）内外部招募对比P205外部招聘（优点：外聘人员具有外来优势；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为企业带来新鲜空气；树 立企业形象的好机会。局限性：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解对内部员工的积极性造 成打击。）内部招聘（优点：有利于激励士气和提高工作绩效;对组织目标更有认同感，更不容易辞职；激发员工长期观 点考虑问题；比较安全，因
10、为已经有了较长期的考验；适应过程较厩需要的培训也更少。局限性如果申请未获批准，则 容易挫伤积极性;从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；最大的弊端是近亲繁殖）内外部招募对比P205夕陪收招聘（优点：外聘人员具有外来优势：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为企业带来新鲜空气;树立企业形象的好机会.局限性：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的 了解;对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：有利于激励士气和提高工作绩效对组织目标更有认同感，更 不容易辞职;激发员工长期观点考虑问题；比较安全因为已经有了较长期的考验；适应过程较短，需要的培训也更少局 限性
11、如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；从相同级别几个人中选拔出一个晋升别人容易不太满意；最大的弊端是近 亲繁殖。）（员工甄选的原则：因事择人，知事识人任人唯険知人善用公平竞争，择优录用严爱相济，指导帮助Q1）面试的类型:按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化按组织方式分：陪审团式面试和集体面试按面试过程 分：一次性面试和系列面试按面试氛围分：压力面试和非压力面试（12）面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间， 了解应聘者的情况准备面试材料，安排面试场所）面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）面试的提问技巧（行为型 问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）避免面试中的错误面试结
12、束3。培训与开发培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效）有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍营造鼓励学习的良好学习氛围） 有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）有助于培育企业文化良好的企业文化对员工具有 强大的凝聚、规范、导向和激励作用）有助于增强企业对优秀人才的吸引力培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营纲领）目标原则（目标导向作用，目标 设置明确适当）差异化原则（内容差异化人员差异化）激励原贝仄调动员工积极性和主动性）讲究实效的原则（培训内 容要有助于绩效改善，学以致用）效
13、益原则（最小投入，最大收益）培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是培训开发的基础之一，内容和任职资格与人力 资源规划（培训开发是规划的重要保证规划是培训开发的前提之一）与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应 聘者）与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系 管理）培训开发的步骤：培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法） 培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）实施（接待 培训师，员工签到，介绍
14、培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）培训转化:转化理论:同因素理论，推 广理论,认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）培训评估的步骤：评估标准（反应层：反响。学习曾：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改善）培训评估的 设计（评估方法：问卷，座谈，讨论，角色扮演等.评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试， 时间序列法）培训与开发主要方法：在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）脱产培训（授课法，讨论法案例 分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法,拓展训练法，行动学习法）三、论述题1。激励
15、理论：（1）内容型激励理论（一）马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二）阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）（三）双因素理论,“激励因素保健因素理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下 属的关系、地位及安全感）（四）成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求 （2）过程型激励理论（一）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价x期望值）人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及 时给与各种报酬和奖励（二）公平理论:员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响2.胜任素质模型1）定义：在所有的胜任素质模型里最具代表性的是斯班瑟夫妇提出的指与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行 为.换言之胜任素质指能将某一工作（或组织、或文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别胜任素质；以及能将某一工作（或
