管理学原理(第二版)复习资料

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1、第一章1、组织的含义：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。2、管理的定义：管理是在一定环境中、组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效的利用各种资源，已达到组织目标的过程。 含义：1、管理是在一定的环境中进行的 2、管理是在一定的组织中进行的 3、管理的主体是管理者 4、管理的客体是组织中的各种资源5、管理是一个过程。 6、管理的目的是实现组织的目标。3、管理的职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。4、管理的二重性：1）管理的自然属性。 管理的自然属性也称为生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。 2）管理的社会属性。 管理的社会属性也称为管理的生产关系属性，它

2、是指管理与生产关系、社会制度相联系、反映一定生产关系的性质和要求。表现为维护和发展生产关系的特殊职能，体现了不同社会制度下管理的个性。第二章1、科学管理理论的主要内容：1）工作定额原理。 2）标准化原理。3）能力与工作相适应的原理。4）实行刺激性的报酬制度。5）计划职能与执行职能相分离，变经验工作法为科学工作法。 6）实行“职能工长制”。7）实行例外原则。8）心理革命。2、“经济人”：人的活动仅仅处于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的情感、态度等社会因素对生产效率的影响。 “社会人”： “自我实现人”：3、如何区分核心能力和非核心能力：1）价值性。核心竞争力必须对用户看重的价值起重

3、要作用；2）异质性。 一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；3）不可模仿性。 其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿； 4）难以替代性。 没有战略性的等价物。5）延展性。 从公司总体看来，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。4、企业再造：随着工作流程的重新设计，组织结构、员工素质、辅助工作的性质以及过去为这些不同的部门、不同工作所制定的规章制度，全部要发生根本性的变化，这就是企业再造。5、彼得. 圣吉 的学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创

4、造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。 五项修炼：1）自我超越。 2）改善心智模式 。3）建立共同愿景。4）开展团队学习。5）系统思考。6、霍桑试验与人际关系学说：1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。2）企业中存在着非正式组织。3）新型的领导能力在于提高工人的满意度。7、法约尔的一般管理理论。第三章1、计划的职能的含义： 广义：是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义：是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主管的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。2、计划职能的性

5、质：1）目的性。2）首位性 。3） 普遍性。4）效率性。5）创新性。3、计划：是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。4、计划的作用：1）计划是管理者指挥的依据。2）计划是降低风险，掌握主动的手段。3）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的方法。4）计划是管理者进行控制的基础。5、计划的类型：按计划的形式：1） 宗旨。2）目标。3）战略。4）政策。5）程序。6）规则。7）规划。8）预算。6、综合平衡法：根据客观规律的要求，为实现计划目标，做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。 从系统论的角度来说，也

6、就是保持系统内部结构的有序和合理。 其中，最重要的就是保持任务、资源、与需求之间、局部与整体之间、目前与长远之间的平衡。 内容：1）生产任务与生产能力之间的平衡。2）生产任务与劳动力之间的平衡。3）生产任务与物资供应之间的平衡；4）生产任务与成本、财务之间的平衡。7、滚动计划法（动态编制计划的方法）： 根据一定是其计划的执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适时调整计划，并相应的将计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种编制计划的方法 。 优点：1）计划更切合实际。2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。3）大大加强了计划的弹性。8、网络计划方法（

7、计划评审技术PERT）：将一项工作或项目分为若干个活动，然后按照活动的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个项目。 优点：1）简单易行。2）可以迅速确定计划的重点。3）应用范围十分广泛，适用于各行各业。第五章1、决策的含义：决策是指人们为实现既定的目标，借助一定得科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人恩满意的方案并付诸实施的过程。 （决策时为了实现既定的目标）2、决策特点：1）目标性。2）可行性。3）选择性。4）满意性。5）过程性。6）动态性。3、确定型决策：是指可供选择的方案只有一种自然状态（是指决策问

8、题未来发生的各种可能情况）时的决策，即一个方案只有一种确定的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择的决策。4、风险型决策：是各种备选方案都存在这两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可以确定各种自然状态发生概率（对自然状态发生可能性大小的估计）的决策。5、不确定型决策：是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定没种自然状态出现的概率的决策。6、决策的过程：1）明确问题。2）确定目标。3）收集资料。4）拟定备选方案。5）评价和选择方案。6）决策方案的实施与反馈。7、决策方法：1）定性决策方法：是依靠决策者个人或集体的学识、经验、分析和判断能力来进行决策地方法

9、。（直觉决策法、 头脑风暴法、 德尔菲法、 电子会议） 2）定量决策：确定型 1、单纯择优法。2、盈亏平衡分析法。 风险型 1、绘制决策树。2、计算期望损益值。3、剪枝决策。 不确定型决策 1、乐观法（大中取大法） 2、悲观发（小中取大法） 3、后悔值法（大中取小法）第六章1、组织职能： n. 泛指各种各样的社会组织，如事业单位、企业、机关、学校及医院等。V. 指管理的组织职能。组织职能是极为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，是组织协调运行的一系列活动。2、组织职能的内容：1）设计并建立组织结构。2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；3

10、）人人员配备与人力资源开发；4）组织协调与变革。3、组织结构（权责结构）的 本质 是成员间的分工协调工作关系。 内容：1）职能结构。2）层次结构。3）部门结构。4）职权结构。4、管理幅度：（管理跨度或管理宽度）是指一位管理者能够有效的监督、只会直接下属的人数。 影响因素：1）工作能力。2）工作内容和性质。3）工作条件。4）工作环境。5、管理层次：管理层次与管理幅度成反比例关系。 扁平式组织结构：优点：信息的沟通和传递速度较快，信息失真度较低。 上级管理者对下属的控制不会太呆板，这有利于发挥下手人员的积极性和创造性。 缺点：增加了管理者对下属的监督和协调的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

11、 追星式结构：优点：每一管理层次的管理这都能对下属进行及时的指导和控制；层次之间的关系比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 缺点：过多的管理层次往往影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，增加高层管理着与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 6、直线制组织结构：有罪高层管理着到基层工作人员自上而下形成垂直的领导隶属关系，没有职能结构。 优点：1）机构简单，沟通迅速。2）权力集中，指挥统一。3）垂直联系，责任明确。 缺点：没有职能结构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。 因此只适用于小型组织。 职能制组织结构：优点：管理分工较细，利于工作深

12、入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。 缺点：容易出现多头领导，政出多门，破坏统一指挥原则。 直线职能制组织结构：优点：1）把直线制和职能制的优点结合起来，保证集中领导、统一指挥，又能发挥职能部门专家的作用；2）职责分明，工作效率较高；3）工作秩序井井有条，整个组织有较高的稳定性。缺点：1）下级缺乏必要的自主权；2）各职能部门联系不紧易脱节或难以协调；3）直线/参谋人员关系难以协调。 事业部制组织结构：优点：1）对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，特别是更好的适应市场。2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略。3）有利于锻

13、炼和培养综合管理人员。缺点：1）存在着分权带来的不足。2）职能机构重复设置，管理人员增多等。3）要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。 矩阵制组织结构：又称规划目标结构，有纵横两套管理系统叠加在一起组成的矩阵，纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。优点：1）企业组织结构形成纵横结合的联系，加强职能部门间的配合，有利发挥专业人员的综合优势。2）具有较强的组织灵活性既可以根据需要快速组建，完成任务后又可撤销。缺点：1）组织人员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。2）工作出现差错时，不易分清领导责任。 、动

14、态网络型组织结构。第七章 1、职权：指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 职权是指来源于职位的权力，也就是职位所产生的权利。2、直线职权 （指挥权）：管理者直接领导下属工作的职权。 参谋职权（指导权） ：参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权。 职能职权（部分指挥和指导权） ：参谋人员或部门的管理着所拥有的原属直线主管的那部分权利。3、职权的矛盾：1）参谋职权侵犯了直线职权。2）参谋人员与直线人员肩负的责任不同。3）参谋人员的工作不能令人满意。4）有交叉职权形成的多头指挥。 解决途径：1）了解和明确职权的关系。2）鼓励直线人员听取参谋人员的意见。3）及时向参谋人员提供有关信息。4）采用

15、完全参谋制度。4、授权。第九章1、领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿的、热心的为实现组织或群体的目标而努力。 1）它揭示了领导的本质，即影响力。2）领导是一个过程，是对人们施加影响的过程，同时，指出领导是一种艺术。3）领导的目的：使人们情愿的、热心的为实现组织或群体的目标而努力。2、领导的职能：1）指挥作用。2）协调作用。3）激励作用。4）凝聚作用。3、领导者的影响力类型：1、权利性影响力1）职位因素2）传统因素3）资历因素 2、非权利性影响力：1）品格2）能力3）知识4）感情4、如何提高领导者的影响力：1）正确认识权力（1）来源（2）正确对待权力的作用（3）正确使用权力2）加强品德修养，端正领导作风3）拓宽知识领域提高管理能力4）维护群众利益密切联系群众5、领导特性理论1）六类特质论2）十三种特性论3）十大条件论 领导行为理论1、勒温的三种极端领导风格 专制作风或独裁作风 民主作风 放任作风（领导作风效率最低，只能达到社交目标，而不能完成工作目标）2、领导行为四分图理论3、管理方格图理论p240 领导权变理论：1、菲德勒的权变理论2、领导生命周期理论p2443、路径目标理论第十章1、沟通：借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体传递或交换的过程，目的是为了相互间的理解与认同来