《绩效管理资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理资料（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一篇 绩效管理基本知识介绍绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过 激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发 员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何 使
2、目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目 标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩 效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果， 即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考 核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改 进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员 工具备的核心能力，是内
3、在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个 人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织 和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约； 激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性 积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐 得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员 工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效
4、。绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式o 着重于过程而非评价o 寻求对问题的解决而非寻找错处o 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o 是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进o 改进与提高绩效水平o 绩效改进的目标列入下期绩效计划中o 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 为什么要实施绩效管理？实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去
5、做出反思，很少 去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了 发展。以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干， 先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要 忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成 一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以 企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它 放到绩效计划当中
6、，作为绩效管理的努力方向加以解决。第二篇 绩效管理的意义缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的 後果是员工对它的截头去尾的片面理解。为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问 题，至少应该考虑以下几个方面。意义一：绩效管理是提高绩效的有效途径自 20 世纪 80 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得 竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976年曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都 有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：
7、对绩效的判断通常是主观的、凭印象的 和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者 为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火.实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管 理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整 合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化； 激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善 团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性
8、的、开放的关系；给员工提供表达自己 的工作愿望和期望的机会。意义二：绩效管理可以促进质量管理 近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。 Kathleen Guin 指出， 实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理 者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分.可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个 追求质量的过程达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。意义三：绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样
9、，如：减少管理层次(De-layering)、减 小规模(Downsizing)、适应性(Flexibility)、团队工作(Team-working)、高绩效工作系统(High Perfor-mance Work Systems)、战略性业务组织(Str ategic Busi-ness Units)、授权(Empowe ring), 等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户 的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和 指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建
10、立绩效管理系统，才能得以实现。意义四：是战略执行工具，是目标管理的一个方法。我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上 的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通 过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。意义五：激发员工的工作热情。公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指 导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公 司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和
11、价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转 化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。第三篇 推行绩效管理的理由 制定战略是一回事，而执行它则完全是另外一回事。高管不能光是盯着成本控制，还要关注创造经济价值和其他 战略性措施，他们该怎么做呢？他们如何能重新把握企业发展方向呢？答案在于绩效管理，它可让管理人员和各 级别员工心无旁骛地专注于落实既定战略。变计划为成果 简而言之，绩效管理的定义是“将计划变成结果即执行”。它指的是落实企业战略的过程。大多数企业的战略可 浓缩为以下三点：我们该提供或不该提供哪些产品或服务？我们应该或不该服务于哪些市场或顾客类型？我们该 如何取胜？虽然
12、绩效管理有助于解决以上这三个问题，但是它的功能主要在于帮助企业解答第三个问题：通过调整和执行战 略来取胜。绩效管理帮助管理人员更早地发现不确定的变数，并做出迅速而有效的反应。它还可以大大提升企业 获取信息的能力，更好地了解对于执行企业战略来说至关重要的、准确、可靠的重要信息，这有助于不同部门共 同参与决策。对于高级管理人员来说，管理上最大的挑战在于如何有效地将企业的战略传达给员工。如果你问企业的员工和管 理人员他们公司的战略是什么，十有八，九说不清楚。只有当员工清清楚楚地了解企业的战略、并知道他们的工 作对于战略的实现有何作用时，他们才能有效地落实战略。一套完整的方法和工具绩效管理解决方案套装
13、就 是这样一种机制，让员工的实际工作能切实体现首席执行官的愿景。但是，很多企业却总是忙不迭地推出一个又一个改进计划，满心希望每个新的改进计划都能为企业带来巨大的（却 让人难以理解的）竞争优势。不过，大部分的管理人员都承认，单靠一个改进计划难以带来巨大的转变，更难实 现长期的、持续的转变。企业要真正改进绩效，必须平衡和整合多个改进方法。绩效管理将商业改进方案和高管业已熟悉的分析方法紧密结合起来，包括制定战略、平衡计分卡、成本核算（包 括作业成本管理法）、制定预算、预测和资源能力需求计划。这些方法可推进落实其他核心解决方案，如客户关 系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、风险管理及人力资本管理（
14、HCM），还有六西格玛等。绩效管理，可 谓是个大杂烩，但各种调料相得益彰，很合味。最后，企业需要由上而下的指引，辅之以由下而上的执行。绩效管理将计划变成结果，从而成功做到这一点。绩 效管理将企业运营和财务方面的信息整合到一个统一的决策支持和规划框架。以一个统一的数据库为平台，绩效 管理为企业提供“统一版本的事实”，否则，员工和顾客会被各种相互矛盾的信息弄得晕头转向。简而言之，绩效 管理帮助企业协调地进行统一运作。化战略为指标领导的作用就是决定战略发展方向，并激励员工往这个方向努力。但是，高管在向员工宣传其战略时往往困难重 重、不得要领。于是，高管和管理顾问欣喜地发现平衡计分卡正是解决这一问题的
15、工具，它能将领导层制定的战 略传达给员工，并确保大家统一朝着实现这一战略的方向努力。平衡计分卡可让企业在制定战略时充分考虑并反 应各种商业系统提供的大量原始数据，诸如企业资源计划系统（ERP）所提供的数据等。除此之外，它还以图表 的形式，显示实际业绩和管理层制定的目标之间的差距，提供即时、一目了然的反馈。虽然关于平衡计分卡的报道已经屡屡见诸报端，但在制定平衡计分卡之前要制作的战略地图其实重要得多。战略 地图从宏观的层面解释在什么条件或原因之下会出现什么现象，让高管知其然亦知其所以然，好选择最佳战略目 标，并开展相关项目和行动以实现目标。战略地图就像地理地图一样，很直观，一目了然，让人一下就明白
16、如何从A点？（即企业当下的能力、组织架 构和工作重点）到达目的地B点（即未来希望实现的能力、组织架构和工作重点），正如企业愿景、使命和战略 计划中阐述的内容一样。战略地图就像是飞行员的驾驶舱一样，管理人员和员工可以用它导航，驶达目的地。战略地图和平衡计分表这两者相辅相成。它们代表着企业的战略目标，并向员工和管理人员传达企业的战略目标 以及实现目标的关键绩效指标（KPI）后者正是战略、策略或者运营层面的衡量指标。如果没有战略地图，光有计分卡可能会导致失败。如果孤立地制定并传达计分卡内容，那么大家就不了解战略是 什么。我们从计分卡的名称本身就可看到，它包含重要、相关的绩效衡量指标。计分卡之所以重要，在于它将衡 量指标（KPI）置于整个战略大背景之内。在战略地图和计分卡的制作中，往往按顺序从以下四个视角出发：财务：利润及投资回报顾
