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1、erp实施前的培训内容索引时代对企业治理带来的挑战企业信息化是应对挑战的有效手段企业信息化应幸免“IT黑洞”业务流程重组的理念及意义ERP的组成、治理内涵及进展企业信息化中应注意的咨询题时代对企业治理带来的挑战（一）时代变革1、蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代从工业经济到电子商务时代的变化：从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从“大规模生产”到“大规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“地域”经济转变为“全球”经济从“多元化”到建立“核
2、心竞争力”二）当前时代的要紧特点“3C顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）三）当前面临的咨询题1、市场变化快，推测难度增大；2、个性化需求比重持续增加，生产组织难度增大；3、专门工程与插单生产，车间作业难度增大；4、商品生存周期短，创新工作量增大；5、供应商选择空间大，采购参数变动大；6、非标产品多，库存操纵难度增大；7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。四）企业经营中的风险1、市场信息与推测不准确导致经营纷乱现象显现；2、专门工程与插单生产导致产能下降；3、创新缓慢导致企业竞争力下降；4、供应商选择与库存操纵导致成本加大；5、产成品在分销网络上的
3、分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额缺失甚至破产；6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险持续增大。五）如何增强企业竞争力1、增强市场推测与分析能力2、快速响应市场变化与个性化需求3、扩大供应商选择空间，有效操纵库存成本4、监控产成品在营销体系上的分布，规避风险5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化操纵解决咨询题的关键思路确实是如何有效实施企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段（一）企业信息化内容包括：1、生产过程的信息化2、治理过程的信息化3、商务过程的信息化4、办公自动化5、集成一体化6、企业内部的信息化7、全程电子供应链的建立（二）企业信息化系统包括：1、制造系统（MRP）2、财
4、务系统3、采购及库存系统4、销售系统5、人力资源治理系统6、决策支持系统三、企业信息化应幸免“IT黑洞”（一）小心IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提升21%。但白领增长21%，生产率下降6%中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。生产率悖论：企业投资信息技术，感受如同把钞票丢入一个深不见底的黑洞！（二）对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的治理“对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无成效任务自动化往往会把这些任务牢固地锁定在流程里，只会
5、使企业更僵化。”业务范畴重新定义业务变化程度供应链重新设计业务流程重新设计革命性的渐进性的集成化应用本地化应用潜在收益面结论之一：信息化建设需要实施业务流程重组。结论之二：信息建设是一项治理改造工程需要专业治理咨询公司关心。四、业务流程重组的理念及意义【案例】北美福特汽车公司应对帐款部门业务流程重组福特汽车公司应对帐款部门业务状况：2/3的汽车部件从外部供应商采购部门职员总数500多人打算裁员20%，最后不超过400人与日本马自达公司的比较(Benchmarking)福特占有马自达公司22%股份应对帐款部门只有5人500：5规模上的差异BPR的一个经典案例北美福特汽车公司应对帐款部门业务在没有
6、重组前的流程如上，从以上流程能够看出的一点确实是数据通过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大打折扣。以下是应对帐款部门业务重组后的流程图：能够看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，如此数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限操纵，就差不多上能保证数据的正确性和及时性。中央数据库业务重组的成果过去：应对帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时刻。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。过去：订单与收货单难以吻合，缘故诸多，付款不能及时准确，物料治理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现
7、在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料治理工作规范与简化。(一) 业务流程重组定义业务流程重组确实是对企业的业务流程(Process进行全然性(Fundamental再摸索和完全性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。业务流程重组的四个核心内容1、全然性(Fundamental)2、完全性(Radical)3、戏剧性(Dramatic)4、流程(Process)BPR的两个方面1、组织结构扁平化2、流程重组业务流程面临“科层制”的制约1、科层制的两大致命弱点(1)官僚主义导致工作低效率(2)官本位导致权力
8、斗争与内耗2、电子商务时代对“科层制”治理提出挑战（1）“科层制”导致治理层次重叠，冗员过多，不仅治理费用过大，而且“组织”以“老总”为导向，难以实现以客户为导向；（2）科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时刻，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；（3）“科层制”治理下业务处理效率极低；“科层制”治理下：所有工作责任上交，高层治理忙于签字,无暇顾及经营策略与进展摸索；（4）“科层制”组织横向流程没有统一操纵，缺乏和谐，不可幸免会形成治理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户中意度；（5）“科层制”治理易产生利益
9、本位主义和利益分散主义，不利于提升企业整体竞争力。（6）“官本位”现象由于向上进展时刻长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的鼓舞机制。为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程治理的转变！然而实现流程治理遇到以下两个障碍：一是“科层制”组织二是经营流程与治理流程之间的耦合为此必须实施业务流程重组！（五）BPR实施步骤第一步：流程识别实体外部实体业务活动输入/输出（文件、报表、报表等）判定、检验、选择活动顺序、逻辑关系等终止业务流程描述方式冈位岗位岗位岗位3岗位4|时序|（一）流程识别是基
10、础1、建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门幸免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念2、界定岗位及其职责3、界定岗位评判指标（二）流程识别操作技巧1、基础：发动群众业务流程岗位职责存在咨询题2、桥梁：企业项目组成员3、把关：外部咨询顾咨询第二步：流程优化（一）关键：理顺、优化与创新1、全面：理顺所有流程2、咨询题：部分流程拢乱全局3、优化：重新设计关键流程4、创新：IT推动流程/业务模式创新（二）关键流程诊断分析1、弄清流程的要紧咨询题是什么？2、咨询题出在流程内部依旧流程之间关系上？3、治理流程与经营流程是否和谐一致？（三）确定关键流程改进的目标1、懂得流程分析的结果，即流程改进要求和改
11、进范畴；2、确定流程改进后的指标；3、判定改进后对整体是否产生明显成效并对成效进行衡量;4、判定改进的先后顺序。（四）重新设计流程内容：EESIA1、清除一-Eliminate2、填补Establish3、简化一-Simply4、整合Integrate5、自动化Autom;第三步：建立岗位体系岗位号岗位名冈位技能岗位职责岗位绩效第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指标（一）重构组织1、建立有效的组织保证2、部门/岗位/职责调整3、重塑企业团队文化4、培训复合型人才5、建立流程爱护制度（二）重组信息治理机构1、传统治理：成本、质量、制度2、现代信息治理：企业治理与IT部门合二为一3
12、、现代信息治理：绩效（价值链）治理、流程治理（三）治理变革第六步：制定治理白皮书（一）治理白皮书内容1、业务处理流程体系2、业务流程中的岗位体系3、规范业务行为的制度体系4、业务流程运行的绩效体系企业资源治理系统的进展演变过程ERPMRP订货点法（一）订货点法定货提早期只适用于稳固消耗独立、连续的需求提早期已知、固定（二）MRP:物料需求打算主生产打算MRP始于60年代独立与非独立需求没有考虑实现的可能（三）闭环MRP主生产打算物料需求打算库存信息环MRP始于70年代封闭的反馈循环系统APICS的推广作用局限在微观、物料层次（四）MRPII:制造资源打算宏观规划微观执行MRPII进展于80年代
13、经营规划、销售与运作规划模拟功能局限于企业内部（五）ERP：企业资源打算/l.jTERP展于90年代事前操纵多地区经营、混合生产模式对企业流程的变动习惯性不强ERP怎么讲是一种治理思想?一套应用软件?一个复杂系统?ERP的概念层次ERP的治理内涵書户Q一i.订嘴电话1销賞发票2./圭谄录h.报价单II1L1L扰毒安排12人力共徘o1U工箕15运货单运幅部rm14.春格酩竝0购货釵農1m货校臭工工療林料采购羊奁库巨严成品瓷询弋8.廉.村料供应商ERP治理与操纵的关键点（1）组织结构（2）销售（3）主生产打算/物料需求打算（4）工艺设计/物料清单（5）库存（6）能力（7）采购（8）在制品（9）成本
14、治理（10）财务3、ERP的创新之处（1）资源治理（2）生产方式治理（3）治理功能（4）事务操纵（5）跨地区事务处理（6）运算机信息技术4、ERP的治理内涵一一实现对整个供应链的有效治理（1）供应链示意图资金流出财务与成本操纵（资金流/工作流）资金流入（2）供应链的治理原则A供应链应该是一个连续的、集成的完整系统。B面向最终用户需要,形成综合产品集。C供应链的每一成员都能够从中得到利益。D保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种隔阂和误解E通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。F按照明确规定的要求检查结果。（3）对供应链的懂得从供应链示意图能够看出：有5种“流”其中：矛盾（物流、信
15、息流）5、信息技术在企业治理中的应用借助Internet技术再造企业供应链（供应链治理的应用集成）CPC加工商最后1公里物流零售商客户供应商网上采购网上营销iVenderSCM/ERPCRM（2）供应链治理软件系统组成A、连锁零售治理：Retail系统B、物流治理：LogisticC、营销治理：CRM（客户关系治理）D、内部供应链治理：ERP(企业资源打算)E、供应链生产打算和谐：SCMF、协同设计与制造：CPD/CPC/iVender(3)CRM与ERP的关系成功的电子商务自助服务(4)成功的电子商务(5)基于EIP与VMI的企业供应链信息集成EMPLOYEES协同商务供应商设计部制造车间销售部零售商客户RetailCPD/CPCSCM/ERP
