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1、处理与下属的矛盾的方法处理与下属矛盾的方法 作为一名领导者，在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾.领导者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的，有其本身素质的缺陷,有思想和工作方法的不当,还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。 由于这些原因，可以说领导者与下属之间发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾,才能收到更好的效果。处理好与下属之间的矛盾，首先要培养宽容揽过的精神,要有容人所短的胸怀,豁达大度；其次要理解体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心情可能比你的心情更沉重。只有这样能揽过错,勇担
2、责任,分解压力,才能尽快化解你们双方的对立情绪，消除相互的矛盾. 还须指出的是，既然上下级间出现矛盾是在所难免的,就不要以一时一事来否定一个人，抹杀他的功绩，看人看主流、看本质，不要犯以偏概全的错误.同时应该认识到,宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞,还是要黑下脸来，采取必要的措施，给以猛烈的打击。否则,你就会威风扫地,永远也管理不好下属。 。弄清发生矛盾的原因 领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责,不欢而散.这种现象轻则引起群众议论，影响领导者的威信和形象；重则招来满城风雨，使领导者难以开展工作。 发生矛盾的
3、原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导者方面检查,多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面: （1)过于自信而不能容忍下属的意见 如果在某一问题上,与下属意见不一致，并且是在下属意见正确的情况下,由于中层领导自以为是，固执已见，最容易造成冲突现象发生.（2）批评与事实不符或者出入较大 在这种情况下，下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属“不虚心”、“不接受批评”，极易引起冲突。 (3）与下属缺乏及时的沟通 “冰冻三尺,非一日之寒。”如果下属对中层领导的某些言行早已不满,久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生冲突。(4)待人处事有失公平“不平则鸣”，同样的问题出在不同
4、的人身上，如果中层领导不能一视同仁也是引起下属不满,进而引起冲突的常见原因。2处理矛盾的方法 一旦发生冲突，领导者该怎么办呢?首先要弄清原委。冲突发生之后,领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种。 （1）以理服人 如果对方的意见有可取之处，被顶撞的领导者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见,切不可明知自己不对,还装出一副正确的样子,盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果对方的意见是错误的，被顶撞的领导者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对对方错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明
5、和解释，使对方心服口服。 (2）以静制动上下级发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智、不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。对此，领导者应尽量努力克制自己的情绪,始终保持冷静的态度,仔细分析下属顶撞的意见后,再选择适当的时机,采取适当的措施.只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展,变被动为主动。 (3）以柔克刚有的下属脾气暴躁，性情急切，城府不深,对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳,有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬,而应采取委婉的态度,先在表面上将他的顶撞意见接受下来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息
6、,再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快,所以一旦他们明白了事理,也就不会固持已见了. （4)严辞驳斥 有些下属因为没有达到个人目的,存心要找茬儿，刁难领导，明知自己不对,却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正词严，对他进行严肃的批评. (5）旁敲侧击 有的员工依仗自己有后台、有靠山,不把领导者放在眼里;有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导者。这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象，以为你奈何他不得。对待这种顶撞,既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥，而应从侧面入手指出他的不对,言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中
7、却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。 除了采取以上的方法之外,领导者还要有一定的高姿态。冲突发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时,也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意,应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见,有些人“吃软不吃硬,你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛. 许多善于缓解和正确处理冲突现象的领导者,还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不打不相识”，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。随着领导者艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导者的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决. 处理反对意见的八种方式
8、 领导者在处理反对意见时,可采用以下八种方式： 1倾听法 利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。 倾听并不困难.倾听的主要原则有四个： ()沉默是金:让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完.这样，领导者才能知道他抗拒自己的真正想法。 （）认同回应：适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静气,公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系.(3）设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。 (4)用心去
9、听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此，你的倾听必收事半功倍之效.面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情。这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分,只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更能得心应手。 2.感受法 “先处理对方的心情”，这种手法就叫作感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场。”或者说：“我可以了解您的感受。你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感.如此,你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了。3不理会法 发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运
10、用不理会法，直接轻描淡写地带过,不必处理，立刻进行主题的叙述。 有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题,就不可再等闲视之了。 4反问法 当对方反对意见不明确时,领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容,再进一步讲解。这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。 5。反弹法将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”。 运用反弹法贵在借力使力,把攻守形势扭转过来。在陈述说理时,领导者应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达,才不至于弄巧成拙，丧失良机。 6。比较法 使用比较法说服对方,领导者可以运用下列“富兰克林
11、平衡表来进行比较给他看。在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导者尽量写上全部的优点,并列下对方提出的缺点,只要优点胜过缺点,经常很快就能说服对方同意自己的观点. 7承认法 承认法又称“先是后非法”.先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。这种方法运用的机会相当的多，基本句型为： （1）“是的但”（2）“是的然而” (）“除非” 例如：对方说：“这类的计划大同小异，好不到哪去.” 领导者说:“刘先生,您说得相当有道理。不少人刚开始时都有和您相同的看法.在我没了解之前,也是如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到”
12、 .否定法 当对方所提及的反对意见显然与事实不符时,领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。预防和纠正下属的越权 对“越权”事件的发生，领导要根据不同的“越权”情况,采取不同的防止下属“越权”的方法。 。明确职责范围 权力是适应职务、责任而来的。职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任.职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一,真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象,才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把
13、文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验,定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理,防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。 上、下级的领导工作,正职与副职的工作,特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围,各司其职,各持其权,各负其责。 2。进行一级管理一级的教育 对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求,任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的,系统之间能否有效地运转是层次性
14、决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行.只有在发生障碍,产生矛盾,出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据. 下属根据这一原则,要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责,执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作,积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交;也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。3。为下属排忧解难 上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务,支持、鼓励、指导、帮助下
15、属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样,也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属,不接近群众,高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏、“干了再说”的“越权”行为。下属的“越权”行为是一种常见现象，只要采用好的方法是可以及时纠正的。那么，纠正下属的“越权行为的方法有哪些呢？ 1先表扬后批评 对下属“越权”，要作具体分析,不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性,想工作之所想、急工作之所急,不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的.和工作不负责任,推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比,这种“越权”的精神反倒是显得可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推,能靠则靠,能拖则拖，能等则等,能舍则舍，得过且过,份内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评,先表扬后批评，肯定其积极性，并指出“越权”的危害，以“越权的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得
