克莱斯勒建敏捷供应链

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1、克莱斯勒建敏捷供应链管理位于全球3个国家的10家工厂、0个国家的140个供应商和1000个销售网点的物品流动的供应链系统会什么样?如何让这个系统变得灵活并且有发明力?出名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒就拥有 这样一条供应链,并且正由于这条卓越的供应链,戴姆勒-克莱斯勒及其所属公司多名CO在美国的C杂志今年评比出的全球100位首席信息官中榜上有名。 灵动的供应链 传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。 此前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种措施来跟踪开发进展,解决与数千家为克莱斯勒集团制造的轿车、卡车以及商用车设计零部件的公司之间浮现的质量问题。问题是,如果传动装置长了八分之一英寸，

2、或者某个小部件宽了半厘米，就有也许要花三个星期的时间来告知供应商解决这一问题，并把修改正的零部件插回到设计过程当中去。如今,那些供应商都转而使用owway(owera于被克莱斯勒集团第一次引入汽车行业，如今它已成为业界原则）,这是一种Web驱动型质量管理系统以及供应链协作网络。oway比它所取代的基于纸张的解决过程更快捷也更精确，它协助克莱斯勒辨认潜在的理论设计与实际工程的冲突,并且是在这些冲突在现实中发生之前,而这反过来又协助该公司以更快的速度设计新车,数月而不是数年。在客户变幻无常、竞争对手不好对付、产品进入市场的时间均有也许成就或毁了一种公司的行业里,这是一件需要考虑的核心事项。汽车行业

3、就是敏捷的供应链在其中发挥至关重要作用的行业之一,这种供应链可以迅速地对客户需求变化做出回应。敏捷的供应链不仅在端对端的行动当中非常迅速,而更为重要的是,它非常灵活。简捷的操作与制造原则使得敏捷的供应链可以顺利地调节或避开多种意外状况的发生。 戴姆勒-克莱斯勒公司首席信息官u Uner称，敏捷的供应链可以协助汽车制造商始终使其生产与客户需求保持一致。 我们的有些工厂每天也许需要45多车零件。而一旦供应链中断则有也许使整个装配线停止工作。戴姆勒-克莱斯勒公司高档副总裁兼首席信息官usn Unge说,对于我们而言,强劲、灵活的驱动型供应链就显得至关重要。 戴姆勒-克莱斯勒公司由梅塞德斯、Sat P

4、senerC Goup、克莱斯勒集团以及ommercil Vhicles公司构成,它指挥着一种庞大的全球供应链-在37个国家拥有104家工厂、在00个国家拥有1000个供应商和00个销售网点。虽然如此,在美国该公司的拥有hre、Ddge和Jep商标的克莱斯勒集团始终只算是小型的国内厂家。ngr说,我们必须比通用汽车公司或福特汽车公司更加注意供应基本的平衡。 戴姆勒-克莱斯勒公司占据了数个全球前0位首席信息官席位,其中涉及ABF货运公司（ABF gt ystem）和GKN 北美航空公司(Aeoce Nrthmrica-ast），戴姆勒-克莱斯勒公司之因此如此杰出,就是由于它使用IT技术来管理供应

5、链,其供应链不仅效率高，并且非常敏捷和富于预见性,也就是说,其供应链可以预测变化,并协助公司迅速地根据变化进行调节并适应这些变化。这些公司运用技术来获得对商务和制造过程的洞察力并从商务和制造过程当中吸取知识,这一切使得公司及其供应商均能以创记录的时间对市场上的变化做出回应。 敏捷的供应链并不只是迅速和灵活,它还非常透明。管理人员可以透视系统并在必要的时候，进行特别调节,以使制造和交货过程始终与客户的需求和自身的底线保持一致。Meta Group的高档程序主任Gn Alre始终在对供应链趋势进行跟踪,她说:几年前，IT还只是从供应链当中摇出钱来。虽然尚有诸多钱有待摇出来,但是,目前有一种巨大的驱

6、动力规定我们更加敏捷。她觉得,首席信息官的职责就是,使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改善组织的感知能力,亦即察觉出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应。 如下就是戴姆勒克莱斯勒公司及其她拥有敏捷的供应链的一流公司运用IT技术是公司变得更加灵活的四种方式:1、供应链不能只盯着车间 供应链管理人员必须留意制造和装运过程,而那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间,还必须看得更远,以使其供应链更加敏捷。 例如,克莱斯勒集团就会把车辆生产与销售的每一种环节作为其供应链的一部分来考虑,从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。Ung说：大多数人觉得供应链仅仅只是车辆制造，其实它也涉及了车

7、辆制造之前和车辆制造之后。 这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的因素所在。其中全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基本设施。另一种系统-总体数量筹划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产筹划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段,克莱斯勒集团及其300个供应商使用Powwy,在新的零部件被确承认以用于生产线之前，通过9个质量控制关对这些新的零部件进行跟踪。 负责供应质量系统I管理的高档管理员ef Mowry解释说，在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司可以更迅速地设计,

8、并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。 2、实现数据共享 公司通过从尽量宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。戴姆勒-克莱斯勒公司的全球供应商门户容许该公司通过广泛而进一步地触及其业务的所有领域而做到上述这一点。 全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商Cisin承建,它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基本设施。600 家注册使用该端口的供应商获得了公用顾客接口和口令以便与戴姆勒克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动。据Mory称，这些供应商的确是这样做的,每天的点击率达25000次。 与Pwewa同样,C

9、ovisint虽然也可协助其她汽车制造公司开发,但是,Mwry却坚信,戴姆勒-克莱斯勒公司使用该门户的宽度和深度使其在竞争当中显得与众不同。她说：我们即将在全球范畴内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比,我们拥有更多的顾客和每天更高的点击率。使用全球供应商门户在各业务部门之间共享信息可以协助所有部门进行更快的沟通，更快地辨认和解决问题,并在竞争当中保持敏捷性。3、及时把数据用起来 无线技术方面的进步使得公司可以在制造、生产和发货数据生成之时就捕获它们。敏捷的公司还可以通过建立可以进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反映的供应链系统而走得更远。 B发货系统使用一系列名为NtLin的自产无线

10、应用来管理货品是如何在其网络里流动。此前,驾驶员和其她人员只能使用几种小时甚至几天之前提前准备好的打印指南，如今,她们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。负责终端运营的副总裁Wsem说，有了这些数据之后，公司就可以避免某些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反映。 例如,装货码头上的工人如今可以检查近来的ABF配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心浮现货品过多的威胁,工人就可以把发货重新调节至itle oc 或南芝加哥中心,从而避免堪萨斯州城中心浮现瓶颈,Kep称,要解决这种瓶颈有也许要花数天的时间。她说：NtLink可觉得我们提

11、供我们所需的敏捷性，使我们可以更好地压制此类事件的发生。类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和P门户，对影响其制造过程的大概0万个个事件（这些是从全球范畴内的供应商和运营商那里收集而来的）进行逐秒设定。例如,PC门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的精确时间，以及发货延迟的精确时间。零部件可以在需要的时候而不是在此之前,在数分钟或者甚至数秒钟之内达到并被发送给装配线操作人员。克莱斯勒集团大概9%的零件或元件都能准时（JI）装运,并由于有了排序零部件发送(SD)程序，按照与车辆装配的相似顺序发送给至工厂。JT和SP 排除了二级存储,减少了额外运送,并使库存最小化，并且几乎不会失误和

12、发生什么错误。向JIT装运迁移并减少库存水平给整个供应链带来了巨大的压力,因此,如果我们需要进行调节的话，那么,我们必须进行协调。克莱斯勒集团负责工厂供应系统的高档经理Kai naci如是说，PCPortl增进了这种协调。 4、尽量贴近合伙伙伴 为了做到敏捷，公司有必要懂得在其公司之外都发生了些什么。行动缓慢的供应商上游或堵塞的客户下游均有也许使最敏捷的供应链慢起来。为了避免浮现这种状况,公司有必要通过网络接近足够多的合伙伙伴,以弄清晰什么时候会浮现缺货或过剩。 GKN 北美航空公司是飞机和航空器发动机零件的供应商,它非常清晰其最大的客户波音公司的需求和需要,甚至可以精确到小时和分钟。GN北美

13、航空公司成立于,当时航空巨人波音公司决定放弃制造而集中精力进行装配，于是,它把其子公司作为一种独立公司发售给了G。虽然如此，该公司的供应链也无法与波音公司的供应链完全集成，由于波音正在采用新的采购方式,如最小和最大库存门槛以及灵活的调度等。 G的应用管理员Gg MDanis称,公司所面临的挑战就是如何开发一种可以使的生产与波音的需要相一致的系统。其成果就是einel系统,这是GKN的事件驱动型制造系统，该系统可以通过一种基于W的门户对波音公司的生产系统里的重要指数进行监控,并向GN的R系统进行报告。Sntine可以根据零件的使用状况，通过增长、减少或关闭GN的生产系统,对波音公司的需求进行自动

14、回应。 Stine所提供的供应链的灵活性使产品的循环时间减少了3,使库存减少了5,总共节省了大概200万美元。该公司的劳动力也减少了20%,由于Snt可以对供应链浮现的变化信息进行跟踪,而此前这是由分析员跟踪的。 在开发entine系统的过程当中,Manies曾坐下来与波音公司的重要人员一起分析系统需求。我们当中有销售订单分析员、合同和价格专家、车间控制人员以及ERP分析员。 McDanels列举说。她们提供了对波音公司最有利的有关性能的反馈信息，以及一种论坛，波音官员所提供的问题可以从这个论坛得到答复。我们需要她们的大宗买进,这也是让她们大宗买进的最佳和最迅速的方式。 为什么波音公司在费力地

15、解决其自身因航空业长期萧条所导致的问题的同步,还要花时间来协助如今已是一家独立了的公司改善其供应链呢?N的生意做得越好,我们从它们那里得到的产品也就越便宜。 波音公司综合防卫系统采购供应商总经理Casadra Ereac说，如果GK由于其原材料供应商供货晚了而不能为我们准时提供零件,我们又对此不理解的话，这对我们没有任何好处。通过这个供应链,人们都连接在一起了。 在过去的十年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化,使其从一种定购单和提货单的小世界转变成了一种由数据互换构成的大宇宙。正如全球前00位首席信息官获奖者所说的那样,如今的挑战是如何运用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合伙伙伴联盟之类的优势所提供的机遇,来建立一条不仅迅速并且敏捷的供应链。