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1、一位质量人的思考为什么我们总是质量问题不断，这是一种很难的题目。每一天，我们诸多人,都在解决质量问题和避免质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文献，试图弥补漏洞;可随着文献、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题始终不断发生或复发,这究竟是为什么呢？据记录,某公司六年来,售后质量问题有记录的5次,内部质量问题有记录的00次,平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而该公司的业绩却在这样的状况下不断提高,这是奇迹,是所有人共同发明的奇迹。一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候,我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”,我们迫切需要一群
2、人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题,于是问题会更加复杂更加扑朔迷离,解决了是应当的,解决不彻底就是不对的。质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是,质量管理者们奢望：“我有一种梦想，可以与公司共同成长,可以得到充足地支持,可以得到荣誉和赞赏”。二、什么是质量问题？“质量成为一种问题,事实上是由于我们把质量和数量作了一种分离,是由于我们把它变成一种和交付、成本相对立的东西。我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，人们又往往自觉不自觉地把它变成了一种与否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使人们不敢去面对它，只有躲着它。
3、”-摘选自杨钢质与量的战争说一种故事：近年此前,我们的先驱者克劳士比先生在做TT(原国际电报电话公司,现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司)全球副总裁(负责质量）时，在一次高层会议上说:“主线没有所谓的质量问题。我们质量人员历来不去设计一件产品,历来不去采购一种产品，历来不去销售一件产品，历来不去制造一件产品”“我们是干什么的呢?我们只是协助你们解决问题的。固然,千万不要指望我们一出手就可以帮你们把一切问题所有解决，更不要奢望我们每个人会点金术,所到之处手到病除，解决所有的问题。”“我可以清晰地告诉各位,主线没就有所谓的质量问题！我们应当学会一种措施,一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题
4、都叫做质量问题,把什么乱七八糟的东西都往质量问题的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题。”“我们集团真正的质量杀手，不是我们,而是在座的各位,负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的。”看完了，质量人坦然了，本来主线没有质量问题，本来所有问题都是别人导致的,本来有问题了可以找负责部门去,多简朴哪。三、工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的精确性，喜欢说这个不是我该做的,
5、喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有规定于是,人们一方面会了三件事：第一推卸责任,第二指责质量人,第三继续推卸责任。于是，作为一种团队，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改善，只是成果,显然收效甚微。于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”?于是,我们又学会了建立或提高“质量意识”。我们找了找，果然,又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”,豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，觉得已经找到解决质量意识的措施。当遇到问题,我们说要培训;客户说“嗯，很合理”;当遇到同样的问题，我们说要加强培训;客户说“嗯，合理”;当继续遇到同样
6、的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调诸多次了,为什么还错呢”;客户说“嗯,没爱好”。由于客户不满,我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，公司是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”-质量管理八大原则第一条。四、为什么我们没有“质量意识”？机加工车削行业中有个说法，是我们诸多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做,外径要往大了做，由于当尺寸超差了可以返修”;于是我们永远别指望生产过程能在CP达到20以上时，把CK过程能做到1.0,孔径始终往小了做外径始终往大了做，然后我们的返修成本始终居高不下，由于员工说了：都是按主管说了做的,可
7、以减少废品。多朴实的员工啊，多高效的执行力啊,多坏的后果啊。当我们的产品浮现严重问题时，1个领导说报废,1个领导说应当会报废,2个领导说要考虑考虑,0个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，20个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待,后续她们工作中,或做了领导之后怎么去考虑问题呢。一种朋友有个属下，本来在某外资公司做机加工时，常常被评为“优秀员工”和“质量/效率楷模”。后来应招做她的属下还是做机加工时，却错误不断,甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了诸多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑,最后发现,本来是该员工不适应目前的环境，不适应目前的领导模式：“本
8、来在外企的时候诸多文献描述很具体，而这里诸多地方模棱两可”“本来在外企的时候所有错误均有纠防机制,而这里只是领导口头告知”“本来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”上行下效,让个人意识逐渐演化成了公司集体意识,这是一种很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”-质量管理八大原则第二条。我们扪心自问,在我们培训员工的质量意识的时候,我们领导者自己是什么水平;当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的;当我们觉得员工质量意识差的时候,我们领导者自己是怎么做的。然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢?五、沟通，这是一种问题某个大能又站出来了，说“沟
9、通是一种漏斗”，我们总是发现交代的一种事情，别人常常做不到位常常体现为：说一半和不好意思说，本来需要体现的意思,到了最后就变成了截然不同的成果。“心里想的是10分，嘴巴只讲了80分,别人听到的是60分,听懂的就只有0,只做了20分”我最常用的是开会，同一种会议纪要,人们会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”成果出问题了,怎么办?于是引申出，沟通除了规定外，还需要提示措施和过程监督。我们又学会了沟通这种“过程措施”质量管理八大原则第四条。好吧,学了“过程措施”,我们有效沟通，制定目的,照章办事，该没什么大问题了吧？成果我们发现了新的故事:我们问谁乐意买
10、有瑕疵的手机？答复是没有人。我们问谁乐意背着也许有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。我们问谁乐意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马?答复是没有人。我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见?答复却变成了多种各样“没有规定啊”“我不懂得啊”“没人告知啊”“我不懂啊”台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良;好大的牌子在我们公司的走廊里也有，人们看了却没几种还记得的,为什么？由于，我们都忘了公司是以人为本的，要在制定目的中员工参与,让全员积极地谋求改善的机会,让员工积极地谋求增长知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展发明条件好了，我们又懂得了“全员参与”-质量管
11、理八大原则的第三条。照着做吧，针对每种问题，我们都尽心竭力,都建立一套原则的管理机制，对机制的漏洞不断完善,这就是“管理系统化、和持续改善”-质量管理八大原则的第五、六条；可为什么问题还在不断发生,为什么我们采用的措施没有起到应有的作用?因素发生在哪里?六、因素发生在哪里？由此引起的产有一次，我们发生了一种问题，产品在客户端发现了较多的不合格,我们开会讨论寻找过程的变异点,似乎有诸多诸多变异,我们逐项采用了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了,出什么问题了呢，为什么采用了措施效果变的更差了?于是我们推翻了以往的判断,把产品X光、切片,在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物)检查，最后
12、发现,客户描述的现象与我们所理解的不一致,我们针对改善的点错了，重新根据懂得的真实状况制定改善方案，立即解决。事实阐明,我们有人在遇到问题的时候,并没有遵循“三现”原则做事,总是盼望坐在办公室里,面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。故事告诉我们“三现”很重要,这就是“基于事实做决策”-质量管理八大原则的第七条。我们尚有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接受，成果却引起了后续问题产生,甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承当责任；然后，我们可以选择的供方越来越少，品质量水平却提高不大,由于人们都在用同样几种品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去,抱怨抱怨的就习惯了也就不
13、抱怨了;然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”;此时谁会被谁裁减，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。七、究竟谁是谁的供方?在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种公司的供方审核和评价措施，参照一下可以很以便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核原则。但是随着问题越来越多，我们提出的规定就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方,可以提供完全好的零部件；但我们要生产,要供货，急着用,怎么办？让步放行吧,然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。有人站出来说了句公道话：“别和大公司比，人家舍得成本，我们没法用同样级别的成本去找供方
14、”。然后我们要考虑放低产品原则?不太也许，那样我们会更快被裁减。怎么办?换个思路,从我们自身找问题,我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？没有通过S认证行不行?-有些可以没有质量管理者行不行？ -有时可以没有技术部门行不行？ -也许可以没有检查设施行不行？ -大概行吧没有过程管控行不行?-这能凑合尝试那么做试试呢?似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力,来协助供方提高，并满足我们自己的需求。这样说出去的话，诸多供方很开心，互惠互利么;我们也很开心，质优价廉(综合成本低）么。供方得到了提高，我们得到了实惠,客户也满意了,最后我们发现，其实我们才是人们的“供方”。然后我
15、们看到了一种新的思路“与供方互利”-质量管理八大原则的第八条。八、质量者的生存空间作为质量人在公司，成天面对着频发的质量问题,焦急、愤怒、无奈过。现状仍然是我们仍逐个部门去理解、调查、协调、推动；忍着别人说:“看到你就烦”的心态,去协助别人改善，委屈在心里积累着;由于好了是别人的功绩,坏了是质量人做的不够好。可是我们懂得,搞好了公司的质量,我们才有生存空间。九、如何减少质量问题?通过上述八种管理规则,以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提高公司利润么？我心里没底，由于好的质量水平，应体现出利润的有效上升，这不是一种简朴命题。可是,我们发现了三个事情会对我们有所启迪：第一种，某台资公司的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”“领班”“质控员”“技术员”“技术主管”“质量主管”,该公司的理念是:技术人员一方面要是一种好的质量者,可以从设计时就考虑到怎么做好质量控制。第二个,克劳士比削减质量成本中特别提到:质量者在行业里的地位是独一无二的。她要虔诚地将自己置身于业务之外。成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，她会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接有关的事情上。她是“缺陷避免”观念的重要发起人
