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1、论360度绩效考核目录摘要IIABSTRACT引言1第一章360度绩效考核法的产生背景和基本原理2第二章360度绩效评估法的设计思想评价3第三章360度绩效考核的操作过程53.1充分做好考评前的预备工作53.2大力加强有关考评者的工作5第四章360度绩效考核在实践操作中的优势 84.1综合性强，集中了多个角度的反馈信息84.2提高考核的全面性和公正性84.3推动了全面质量管理.84.4减少偏见对考核结果的影响84.5增强员工的自我发展意识9第五章360度绩效考评方法存在的问题105.1考核结果的客观公正性问题105.2 360度绩效考核成本过大105.3考核流于形式，难见实际效果115.4绩效
2、考核代替日常管理11第六章 建设有中国特色的360度绩效考评系统126.1组织规模适应性探讨126.2组织文化适应性探讨12第七章 有关私营企业的绩效分析147.1公司的概况147.2公司的绩效考核方法147.3公司问题的诊断及完善措施17结束语20参考文献21致谢22绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提 高，在哪些方面还有不足。考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。 随着西方管理理论在中国的流行，作为一种 定性考核方式 360度绩效考核也逐渐在中国的不少
3、企业中流行，有的企业取得了良好的成效，有的却收效甚微，有的甚至适得其反一一造成企业内部关系紧张，给公司管理带来了不利的后果。这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间 的检验。关键词：人力资源管理、绩效考核、360度绩效考核ABSTRACTPerforma nee evaluati on as huma n resources man ageme nt to improve enterprise and employees performanee is an important tool, promotion and training work of the staff. Through the
4、regular cheek, can makestaff know what has improved, in what aspects also insufficient.Assessment have theopport unity to reveal the low efficie ncy of work, also can help to stre ngthe n existi ng staff of proper behavior. As the wester n man ageme nt theory in Chin ese pop, as a kind of qualitativ
5、e evaluatio n mode - 360 performa nee evaluati on and the many en terprises in China, some enterprises in popularity, and achieved good results, but some ghastly sometimes backfire caus ing in ternal tensions - to compa ny man ageme nt, brings adverse consequences. The managementmodeof howthe effect
6、, still be the test of time.Keywordshuma n resource man ageme nt, performa nee appraisal, 360-degree performa nee evaluati on360度反馈（360 Feedback）,又称“ 360度绩效考核法”或“全方位考核 法”，360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客 等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政 能力最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施 的。本文在综述部分明确了 360度绩效考核的概念、操
7、作过程及其优缺点。并结 合案例对绩效考核存在的问题进行了分析。第一章360度绩效考核法的产生背景和基本原理360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上 而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反 馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司 内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过 程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工
8、 绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供 反馈的信息来源。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。以被评 价者销售经理为例，其评价者可以是市场总监、销售员、如同级同事如财务部、人力资源部等，及外部客户如销售代理等，如图1-1所示。这种评估系统也被称第二章360度绩效评估法的设计思想评价尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。 在高校管理中，由 于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，
9、多数 高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。目前一般 经济 类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法(MBO、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评 估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借 鉴和采用360度绩效评估法(360-degree appraisal )，即评估者同时从上级领 导、同事、客户(如学生、教师)及所在部门(如院、系或下属单位)相关责任 人等多种渠道获取绩效反馈讯息。360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些 企业组织中不断研究 发展而成，由于“ 360度”体现了
10、组织(员工满意度)调 查(Organization Survey )、“全员质量管理”(Total Quality Managemen)、“发展回馈”(Developme nt Feedback)、“绩效评估”(Performa nee Appraisal )， 以及“多元评估系统”(Multisource Assessment System )等多个组织绩效原 则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此 一名词在1993年经美国著名的华尔街时报( Wall Street Journal )与财 富杂志(Fortune )引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一
11、股组织 绩效管理风潮。目前，这一方法已经被财富1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气(GE、美孚石油(Mobil Oil )、杜邦(Dupo nt)、奥梯斯 电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克(Nabisco)、华纳兰勃特(Warner-Lambert)，以及UPS库克儿童卫生保健系统(Cook Children Health Care System )等大 型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩 效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”， 即由传统的上一级领导来进行考
12、核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式； 第三是“ 180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级 主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他 们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“ 360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈， 它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评 结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力
13、资源管理绩效的基础所在。在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好 和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如， 由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省 开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。 因而对 管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能 够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工 作进行
14、准确评估的基础上。第三章360度绩效考核的操作过程3.1充分做好考评前的预备工作(1) 诊断工作。在引进360度绩效考评时要注意企业文化的适应性。应选择 最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360 度绩效考评方法。(2) 取得高层管理者的重视和支持。360度绩效考评不但成本高、费时多，而 且还要冲击高层管理者的考评权，把以前仅仅属于管理者的考评权划分给了各类 人员。(3) 选择专业人员负责组织考评工作。360度绩效考评的实施情况复杂，对考 评工作人员的要求较高，需要熟悉360度绩效考评的专业人员来组织实施。可以 在公司内部培养专门从事360度绩效考评的管理人员，
15、或者聘请专门从事这一事 务的机构来组织实施。(4) 确定考评目标。要有明确的评估目标，不同的考评目标决定了考评内容和 考评方式也将有所不同，直接影响着考评者的评分结果。因此，要明确是主要用于 员工发展还是考评过去的绩效，考评结果是否与晋升和奖金挂钩等内容，在考评 动员等环节要公布并进行宣传。3.2大力加强有关考评者的工作(1) 制定考评者确定原则。选择考评者应结合实际工作灵活把握，根据360度全方位的要求并结合自身的组织结构、 工作性质等特点制定出本单位确定考评 者的基本原则，哪些是必须参加的，哪些是可选择的，用什么原则来进行选择，都 应有规定。(2) 加强对考评者的培训和指导，强调考评者的责
16、任意识。确定好考评者后要 对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结 评价结果的方法、反馈评价结果的 方法等方面的培训。上级主管应与考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责 任,确保考评者的意见真实可靠。3.3考评实施过程中的有效措施(1) 尽量减少主观性题目，以确保评分的匿名性。确保评分的匿名性可以消除 评价者的顾虑，从而保证结果的客观、真实。因此，评分问卷设计中应尽量减少主 观性题目，避免从主观性题的答题字迹中暴露考评者身份。(2) 对考评使用的评分表需要采取盖印公章等防伪措施来避免使用虚假评分表。特别是考评者很多的 企业，往往会出现发出的评分表不能全部回收的情况， 这将为弄虚作假提供机会，采取防伪标
