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1、对培训中心的战略定位的思考北京电力公司培训中心 滕龙摘要本文从德鲁克的著名的“事业理论”入手， 通过德鲁克“事业理论”的三个支柱性 假设, 逐条分析了培训中心在新的环境下的战略定位问题。关键词德鲁克事业理论支柱性假设培训中心环境使命核心能力引言北京电力公司培训中心是在2004年初由华北电力集团公司的管理人员培 训中心与 北京供电公司供电培训基地合并后而重新组建的，到现在已经三年了，虽然依然定位为企业的培训机构，但培训的范围和对象，以及培训的内容和方 式等都有了很大变化。2004年, 培训中心曾经制订过一个5年发展规划，本人 参与了这次规划的制定，但在规划的制定过 程中，培训中心内对规划的原则及
2、 中心的发展方向和战略定位等方面有不同的认识，本人 也对一些问题产生了困 惑。在过去的两年中，研读了一些德鲁克的思想，也不断在思考培 训中心的战 略定位问题，有一些体会和认识，在这里尝试用德鲁克的思想进行一些分析， 共 同仁共同探讨。一、培训中心的历史沿革和外部环境分析不知有多少专家和学者对战略这个概念下过多少种定义，一直以来我始终认为：战略是一种对自身内外环境的敏感，是一种对竞争地位的主动。在德鲁克的战略思维方法中，一个组织的战略应该是建立在“事业理论”的基础之上的。德鲁克的“事业理论”以三个支柱性的假设为前提，即：第一，对组织所处环境的设想；第二，关于组织的使命（具体任务）的设想，第三，关
3、于实现组织之使命所需的核心能力的设想。德鲁克在一生的管理实践中有一个突出的特点，就是在面对现实的管理问题的时候，他总是从提问或假设入手，通过几组相互关联或一系列相互递进的提问和假设，从中找到（更准确地说是选择）出问题的最根本、最本质的答案。在思考一个组织的战略定位及“事业理论”的问题上，他依然是通过三个假设，为我们归纳了组织在制定战略的过程中所必须考察的三 个核心问题。德鲁克“事业理论”的第一个支柱性假设是对组织所处环境的设想，即企业的 管理者首先要思考一一人们为什么付钱给你的组织。对于我们的培训中心而言就是一一北京电力公司因为什么要花钱让你存在下去。德鲁克说“在我们目前的、将来也极有可能是同
4、样 的动荡而且多变的年代里，一个管理者是否具备独到的 能力去分析自己的竞争舞台和制定 生产战略，就显得非常地重要。”因此在培训 中心制定发展战略的过程中，对外部环境的 变化有一个清晰地分析，显然是首 要的问题。那么北京电力公司培训中心的外部环境在现阶段发生了什么变化呢？这要从培训中心的历史沿革说起。培训中心的前身是华北电业联合职工大学和北京电力技校，在上世纪80年代后期主要是从事大学专科和中专的学历教育，教育对象原来主要是华北电网和北京供电公司的职工，随着国家学历教育的迅速恢复和普及，两所学校的教育对象从系统内的职工向职工子女及社会高、初中毕业生转变。 90年代初，减员增效成为国有企业改革的主
5、题，学历毕 业生的就业压力迫使企业萎缩学校的 学历招生，在94年左右，学校开始逐步转向企业内 部培训。当时职工大学的职能定位为华北电力集团公司的管理人员培训，电力技校的职能 定位为北京供电公司的技工培训。由于职能的转变，两所学校原来的基础课和专业课教师 队伍逐渐萎缩，转向培训的组织和服务工作，并采取自然减员的办法，在过去的 10年中, 基本没有人员补充，只有人员的流出，这个过程也同时造成了人才的流失，原来的“核心能力”一一电力专业的学科教学一一逐步丧失。但是由于向企业内部培训的转型较快，培训的组织和服务工作能够适应企业的需要，因此学校 的生存和发展的危机被暂时化解了。 从 2000年开始，国家
6、提出为国有企业减负， 将国有企业的学校全部划归地方政府教委，当时 全国电力系统的培训机构虽然 主要从事着企业内部的培训工作，但由于历史的原因，向培 训的转型并不彻底， 几乎全都延续着职工大学和技校的牌子，有的还保留着部分学历教育（保留学历教育主要是考虑到电力专业学科的教师安置问题），一时之间带有企业内部培训性质的学校几乎全部受到冲击，再加上当时国家教委也正在改革，地方教委由于教育经费的问题不愿意也无力接收数量如此庞大的国有企业学校，这个问题一拖就是四年， 直到2003年底才彻底明确学校的归属。这四年的时间对于 培训中心是动荡的四年，地位不确定，也就谈不上发展战略；这四年的时间对 于培训中心也是
7、失去的四年，不仅人才进一步 流失，而且这四年中，社会上各 种专业的培训公司雨后春笋般的成长起来，先进的培训理 念和培训方式层出不 穷，培训管理和培训服务日趋精细化和专业化，培训设施和教学设备 也日新月 异，知名高校也涉足企业内部培训，瓜分培训市场。企业培训中心原有的优势和核心能力几乎丧失殆尽，虽然尚有企业的支持，但与社会提供的培训相比，培训中心的能力已远远不能满足企业的需求了。2003年，北京供电公司也由原来的华北电力集团公司的直属直管单位，改组成具有国家电网公司省级电力子公司性质的北京电力公司，公司性质的变革，对公司的经营和管理体制提出了挑战，同时北京2008年奥运会的即将举办，对公司的生产
8、和技术水平也提 出了挑战，公司领导迫切需要改变公司原有的大车 间式的粗放管理形态，迫切需要提升公司经营水平、管理水平、技术水平，而这些挑战和需要最终都归结到员工素质问题上，归集到公司各级领导、管理人 员、生产技术人员和技 术工人的素质的提升上。这一点从公司的发展规划上，从公司连续几年的工作重点上，从公司领导在各种场合的讲话中，都有明显的 反映。公司连续几年将人才队伍的建设列入年 度工作重点，2007年更是将全员 教育培训问题作为公司的第一号文件出台。对于我们培训中心而言，这不仅反 映了公司领导层对人力资源建设的重视，更重要的是提示了培训中 心在公司发展战略中的职能定位，提示了培训中心的核心业务
9、以及培训中心今后生存和发 展的前提。培训中心地位的明确，外部环境的改变以及公司的战略发展的需求，为培 训中心的发 展带来了机遇。2004年以来，培训中心在公司的支持下，培训人次 大幅增长，其中2005 年的培训人次比2004年增长了 36% ,培训中心又恢复了 到了 90年代后期时的活力。然 而，在这种繁荣的背后，却隐含着发展的危机和 挑战。培训中心在目前阶段，依然按照 90 年代后期的理念和方式组织着现在的 培训，依然以培训组织和培训服务作为核心业务能力， 虽然，这些理念和方式 并没有产生什么严重后果，也似乎是行之有效，但这正如德鲁克在 事业理论一文中描述的，“在几乎所有这些危机中，其根本原
10、因并不是事情做得太差，甚至也不是做了错误的事情。在大部分情况下，做的事情是正确的一一但没有成果。”德鲁克在这里所说的“没有成果”，意思是组织的努力得不到市场的认可，对于培训中心而言就是得不到公司的满意，不符合公司发展战略对培训中心的要求。遗憾的是，培训中心的很多员工并没有意识到在这繁荣的表面所面临的深层次的危机和挑战，这种危机和挑战也正是德鲁克在事业理论一文中反 复强调的“那些运用了几十年的政策、实践和行为 一一它们在全新的行业里仍然运作良好一一但在它们正在开发和即将开发的业务里却 已经是行不通了。每一个组织所面临的现实已经急剧改变了，已经不同于那些组织以为仍然身处其中的现实了。换一种方式来说
11、，现实已经改变，但事业理论却没有随着这种变化而变化。”二、对培训中心的使命的思考德鲁克说“今天的事业理论很少会持续很长时间。最终，每一项事业理论都 会因过时 而变得无效。” “一个组织对其事业理论已经过时的第一个反应几乎总是 防御性的，倾向 于把头埋在沙子里，装做什么也没有发生。接下来，则是努力 修补，但修补无济于事。相反，当一项理论开始显示出过时迹象时，就应 该立即着手重新思考，并再一次提出问题： 关于环境、使命和核心能力的设想究竟有哪些最准确地反映了现实一一其前提是清楚的， 即那些伴随我们成长的、由历史遗传下来的设想已不合时宜了。”德鲁克“事业理论”的第一个支柱性假设：关于外部环境的设想，
12、决定了一个 组织将因什么得到回报。在我们分析了培训中心的历史沿革和环境的变革情况 之后，我们接下 来应该问的第二个问题就应该是培训中心因什么而得以生存和 发展？这就是德鲁克“事业 理论”的第二个支柱性假设：关于组织的使命的设想。这里不得不提到德鲁克管理思想中两组最根本的问题：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？ ”以及“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？ ，不要轻视这两组问题，德鲁克往往正是从这两组看似简单的问题入手，抽丝剥茧一般为无数企业和组织提 炼出战略方向，规定出使命，化解危机。对于培训中心而言，回答这两组问题也不难：我们的事业和业务是企业
13、内部培训，我们的客户是北京电力公司及其全体员工，我们的事业将为北京电力公司的战略发展提供支撑，我们的事业应该是电力行业一流的培训中心，北京电力公司对我们的认知价值就是要求我们必需提供适应企业战略发展所需要的 人力资源。但是关键在于，对这些问题的答案 是否是培训中心战略规划的出发点。在2004年初两校合并重新组建培训中心之时，公司领导对培训中心提出的 要求是“源于两校，高于两校”。我认为“源于两校”就是规定了 培训中心的职能依然要定位于企业内部培训，“高于两校”就是指出培训中心的职能必须满足公司现 阶段对培训中心的认知价值，培训中心必须为公司的战略发展提供人力资源建 设的支撑。这就是培训中心的使
14、命，也就是说培训中心的核心业务必须符合北京电力公司对人才队伍建设的需求，必须符合公司战略发展的需求。目前，培训中心旧有的事业理论是把培训组织和培训服务作为核心能力，在2005年北京电力公司又把公司会议中心的职能赋予了培训中心，这似乎更加突出了组织工作和服务能力对培训中心的重要。04年以来培训中心制订的规划也 把硬件建设和服务能力作为 重中之重突出地加以强调。我不反对组织能力和服 务能力对培训中心的重要性，但不要忘 了德鲁克一再强调的两组问题，不要忘 了德鲁克关于使命假设的意义，德鲁克说“关于使命的设想规定了组织把什么结 果看作是有意义的。”那么对于培训中心的使命而言，究竟 是为公司提供服务更
15、有意义，还是为公司提供战略发展支撑更有意义？德鲁克在事业理论一文中提供的关于 旧M的案例，对于培训中心认识 自己的使命 很有启发意义：IBM公司一直以来都认为大型机和个人 PC机都是计算机业务，该公司“企 图把两者 结合在一起。然而，由于个人电脑是该行业中增长最快的一部分，它不能使这部分从属于大型主机业务。这样，公司也就无法优化其大型主机业务。又由于大型主机业务仍然是公司的主要收入来源，因此它也无法优化其个人电 脑业务。结果，那种假设，即计算机就是计算机一一或者更明白地说，该产业 是由硬件驱 动的一一使得国际商用机器公司（ 旧M ）陷入瘫痪状态。”这个案例是德鲁克1994年在事业理论一文中阐述
16、的，结果 2005年，旧M公司 终于被迫卖出了他的个人电脑业务（被中国联想收购了）。那么，对于培训中心而言，面对培训和服务，我们又该如何优化我们的业务？我们的使命到底应该是什么呢？再从外部环境的变革来看培训中心的使命，在过去的几年中，社会提供的第三产业服务产品日益丰富，市场细分和专业化服务日益提高，虽然我们目前还在公司的保护和支持之下，但是面对社会上各种宾馆和会议中心，面对各种社会培训公司和知名高校以及电力系统其他培训中心等潜在的竞争对手，如果我们不能清醒地认识我们的使命，不能牢牢地把握不住我们的使命，一旦公司失 去了对我们的认知价值，公司会不会外包原来应该是我们的业务，或者更严重 地说，会不会出售或者关闭我们的培训中心？如果外包，最
