《供应链管理最佳实践》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理最佳实践（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应链管理最佳实践前言随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势。而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路
2、上努力探索的企业。本专题系列是作者基于大量企业案例研究与实地调研完成，其不仅覆盖电子、汽车、航空航天、快速消费品、农业产品加工、机械加工等多个行业，并充分考察了目标企业的细部流程。所谓“最佳实践”就是执行这些流程的最佳方式，它们包括：战略规划、策略设计、战术执行这三个层面的内容，覆盖：营销、销售、客户管理、研发、生产、采购、仓储、配送、会计核算等多个子流程。因此，这些“最佳实践”经验具有可复制、跨产业、综合职能等多种特性，保障企业决策者能够有效学习、吸收并实施相关技术、方法与模式。在2006年底推出的该专题主要针对制造业设计。考虑到研究成果的保密因素与内容体系的复杂性，笔者与合作伙伴仅从相关研
3、究成果中抽调部分内容组成便于读者理解的7项内容，它们分别是：供应链管理最佳实践之一：跨越职能，整合内部资源供应链管理最佳实践之二：站在产业高度整体布局供应链管理最佳实践之三：开展以电子商务为基础的业务创新供应链管理最佳实践之四：深度挖掘用户需求与采购行为供应链管理最佳实践之五：发展定制能力，成为被选供应商供应链管理最佳实践之六：设置合理的绩效循环供应链管理最佳实践之七：不断追求精益我们选择这些公开内容的首要思路是选择对中国本土企业实践供应链管理最具指导意义的内容。由于撰写人水平有限，难免在内容中出现纰漏，请读者谅解。同时，除IBM、Black&Decker、Granite Rock这三家企业外
4、。其余所有内容中涉及的案例企业均仅以化名出现。如有雷同，纯属巧合。对概念的解释值得注意的是，许多企业决策者在第一次接触供应链管理相关概念时，会在大脑中迅速浮现诸如：供应、采购、供应商、仓储、原材料等词汇。很明显，他们主观地将供应链管理仅认作为后勤执行与供应保障系统。同时，我们也研究发现市场上的供应链管理概念并不明晰，或者说旧有的供应链管理概念已经不能适应趋势发展需要。如果可能，我们宁愿称其为供需链或价值链管理。但约定俗成地，我们仍旧沿袭供应链管理这样的名称，但为避免歧义，我们希望读者在阅读相关篇章前能够先了解下述三点内容：（1） 供应链是客观存在的，并不是重视供应链管理的企业才会进入供应链。只
5、要企业与上下游发生交易行为，这个链必将产生作用。（2） 供应链上的供应内容不仅包括实物，供应链运作的目标之一是交付整体产品给客户，即保证客户收到的是你提供的可用产品。例如，从产业竞争角度来考虑，许多制造个人数字终端的硬件企业也同时提供操作平台系统和内容软件，或通过外包软件与内容制作工作来培养产业合作伙伴，并改变市场结构与竞争格局。（3） 供应链管理不是物流管理，因此供应链管理关注的内容不仅包括交付，也应包括供应链结构设计、供应链布局、生产、财务处理等内容，其强调的是整体运营观，而不应仅仅局限于实物流动。供应链管理最佳实践之一：跨越职能，整合内部资源概念上的模糊，或刻意地回避事实，或轻率地做出决
6、策都可能让企业决策者扭曲供应链管理所强调的哲理，即供应链管理强调的是整体运营观。以下事实将证明这一点，而这些事实还在不断地出现在中国本土企业的经营过程中：（1） A公司独立设置了一个供应链管理部，但该部门的职能覆盖仓储、采购、配送工作。但供应链管理部与生产工程部、销售部、市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订计划。导致生产、采购、库存、销售等计划之间缺乏同步性与一致性。因此，库存的上升、服务水平的下降已经不可避免。（2） B公司的供应链经理发现了一个事实，即客户能够接受预付全款采购的服务，由此B公司的财务状况将大大改善，并降低应收风险。该供应链经理于是提出了一个重新设计的销售财务生产采购的M
7、TO模式，并采取先收款后生产的策略。但该计划得到了销售部的积极回应，却无法得到财务部的响应在财务部经理的抵制下流产理由是流程变动太麻烦，风险高。（3） C公司设置了一个供应链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权利。该职位沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位。而由于经常与绩效经理发生冲突，该经理在工作半年后被迫辞职。而与表现平平的事实相比，另一些企业却通过组织结构与流程调整实现了绩效的大幅提升。我们将这样的行动总结为：跨越职能，整合内部资源。让我们来看看“卓越电子”公司是如何做到的：案例制造基地位于中国深圳的“卓越电子”公司强调为客户提供高质、低价、多样选择的电子元器件产品。但电子制造
8、服务业（EMS）的激烈竞争却将该公司的现金流压缩到底线，自成立以来，该企业第一次面对严重的资金危机。“卓越电子”为应对危机，专门成立了由中高层管理人员组成的委员会来分析产生问题的原因。通过研究，委员会认为，由于产业发展的需要，产品售价的持续走低在中长期内已经成为不可逆转的趋势。“卓越电子”属于典型的V型工厂，即采购SKU有限的原材料，但生产出SKU丰富的成品。由于原料的持续消耗，导致“卓越电子”必须一次性采购大量原材料用于缓冲，采购工作占用庞大的流动资金，而应收账期则长达数月。“卓越电子”有必要立刻采取行动，重新设计合理、可靠的销售、财务、采购流程。但“卓越电子”的决策层明白，实现如此重大的改
9、造需要调动的资源将涉及：财务、生产、销售、采购、物流等各个职能领域。仅依靠一个部门的力量显然不可能实现。“卓越电子”决心组织一个跨越职能、覆盖关键流程的项目小组来整合内部资源，全面推进供应链优化。项目小组在充分论证的基础上发现了如下值得注意的事实：（1） A、B两类客户能够预付全部采购款，只是提出更高的准时交货条件。但 “卓越电子”可以满足这些条件。过去的销售条件都是在拓展市场时期的承诺，只是沿袭到现在，并已经不适于现时需要。（2） 供应商在地域上相对集中（即深圳周边），应能够实现多批次、小批量的采购。供应商往往是先于“卓越电子”的采购交货期完成生产，“卓越电子”所采购的货物经常要在供应商的仓
10、库停留1-2周的时间，以便于供应商与物流服务商进行规模议价。（3） 主要材料的供应商能够承受一定的应付账期，但需要年度采购总量承诺。而目前供应商对“卓越电子”采取款到发货政策。显而易见的事实浮出水面，即“卓越电子”可以在财务、销售、采购流程上做出有效调整，来实现对现金资源的保护。由于能够对占销售额50%以上的A、B两类客户实现预收款，且在采购订单下达后可获得深圳周边供应商的及时响应。因此，“卓越电子”有条件实现MTO模式，并为企业保留珍贵的现金资源。同时，由于能够对供应商保持一个月的应付账期，又可以实现销售预收，“卓越电子”由此创造了一个现金的“蓄水池”，极大地缓解了资金紧张状况，使企业能够继
11、续扩产，滚动实现规模效应。“卓越电子”的供应链项目小组在推进工作中扮演了重要角色，由于是从不同的职能领域抽调人员组成项目小组，其能够保证对不同组织资源的有效整合、并能够获得企业在财务流程优化方面的重要承诺。虽然“卓越电子”以供应链优化为目标，但其并不局限于我们传统的思维，而是从整体运营上审视可优化的流程，成功地发现了重要事实，并转化为优化机会。这些发现依靠独立部门或人员显然难以实现。而在没有确立项目制的企业中，这样的变革工作总是面临尴尬处境。跨越职能整合资源的办法证明，很多情况下（虽然不是所有情况下），企业的供应链管理工作容易遭受到来自组织内部的抵制，这些抵制行为可能来自决策者的惰性思维，也可
12、能来自其他方面。他们对显而易见的事实置之不理，丧失了许多优化的机会，或对其他职能部门的计划表示抵触，没有整体运营的观念。这些在中国本土企业中表现地尤为明显。因此，目前的研究表明，项目制正在成为企业推进变革有效地工具之一，项目制除了拥有可衡量结果、过程控制等优势外，对于供应链管理而言，其最重要的作用就是能够由高层推动，跨越职能整合内部资源。事实就是，站在整体运营的高度，跨越职能整合组织资源，能够帮助决策者发现一些过去被忽略的事实、机会和“惊喜”。它们往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行，且更快见效。诀窍掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：（1） 辨别企业内部与外部的利益相关者。（2） 取
13、得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图。（3） 采取项目制运作模式，制订明确的目标。（4） 以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求。（5） 果断地将计划付之行动，做好风险防范。（6） 客观分析问题，避免主观臆断。（7） 聘请或培养复合型经理人才。供应链管理最佳实践之二：站在产业高度整体布局忽略供应链规划的产业特性显然已被证明是缺乏战略远见的，而那些成功获得高绩效增长，并有力支持企业发展战略的企业正在得益于产业高度的供应链布局。我们将这样的最佳实践所表现出来的行动称为：站在产业高度整体布局。正如过去几十年，在无数产业中所见的变化一样：合作、开放、共赢的呼声持续高涨。以美国发达的计
14、算机制造业为例，现在没有人再认为计算机制造业可以和软件产业完全割裂。下面让我们看看1964年的IBM公司是如何做的：案例1964年IBM推出了商业应用的系统/360，与之前的商用计算机不同，该产品首次使用了可替换软件，并增加了外设，且不再采取统一打包出售的办法，而是提供可选择的采购。因此，围绕IBM产品提供软件、服务等业务的公司应运而生。而在个人计算机领域，IBM则同样采取了开放政策，与更多的软件公司与外设制造商合作，为个人用户提供多样选择和内容更为丰富的应用。开放的政策从产业角度改变了市场结构，通过与更多的合作伙伴合作，IBM的供应链结构符合产业发展需要，并将竞争对手甩在身后。同时，随着产业
15、发展与销售规模的扩大，IBM能够与供应链上下游企业保持更为密切、稳定的合作关系，专注核心竞争力，不断降低成本，实现协同效应的共赢结果。同样，通过对产业的长期观察，许多中小企业也能够在利基市场或细分市场中找到自己的“一席之地”。他们站在产业高度来审视自己的供应链结构，并实现了跨产业服务于多个供应链系统。下面让我们看看中国本土的“联合机械”公司是如何做的：案例2003年之前，“联合机械”公司以生产定制化机械部件为主，主要接收一些大型轴承制造、汽配制造等企业不接受的多品种小批量订单，或非标产品设计。虽然该企业一直保持稳定的收入来源，但其决策层意识到企业的发展将在未来数年内不可避免地接触到发展的“天花
16、板”，转变思路、开辟新的利基市场应成为重要选择。同时，他们敏锐地发掘到一些新的市场机会：1) 机械备件市场的兴起成为必然（尤其对于使用进口设备的企业而言），而进口备件虽然设计与制造都相对简单，但价格昂贵，交货周期长且无法及时补充。由于缺少相关供应商，许多企业被迫自己设计和制造一些备件。2) 定制、备件、非标等产品往往是大型制造商不愿接受的订单。接受这些订单的企业规模较小，缺乏有效的质量保证。3) 相关产品的设计、生产、交付正是“联合机械”现有资源能够满足的（见下图）。Strength（S）拥有比较完备的设施、设备（接收了重组后的优质资产）；灵活的生产线组织形式；极富经验的技术工人与设计人员；产能拥有较大富余空间；勇于创新的企业决策层。 Weakness（W）缺乏有效渠道来接触潜在客户；未来客户的地理集中度不高。Oppo
