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1、【验证性问题】MBA面试考核领导力，你具有了吗【MBA领导力考核面试问题1】你下属或同事是怎样评价你管理风格？【考察方向】理解申请人个人管理风格和管理能力。【解析】本题是一道在MBA提前面试中比较常见面试考察问题，侧重从他人角度来理解申请人管理风格，以保证申请人所描述个人管理风格客观性，同步也考察申请人团体协作精神和与他人合作、共事能力。【面试指导】每一名企业管理者均有自己管理风格。所谓管理风格，就是曰常进行管理工作基本方式和特点，或者所遵照基本思绪。在企业管理 实践中，有管理者重视细节管理，有管理者则重视以成果为导向管理；有管理者重视与员工保持亲密平常沟通与联络，有管理者则重视关键性环节管
2、理；有管理者倾向鼓励式管理，有管理者则更倾向高压环境下所产生工作效率。凡此种种，不一一列举。在回答本问题时，申请人应当根据自己管理实际状况以及同事（下属）对自己重要评价进行回答。申请人应当用概括性语言来描述自己重要管理风格以及同事（下属）重要评价。在向MBA面试考官阐明下属、同事对自己管理风格评价后，清华和北大MBA面试考官尚有也许从如下几种角度进行深入提问：一是问询申请人为何会具有这样管理风格。申请人应当从所在企业特性（如外企、国企或民营企业）、行业特性（如高度竞争行业或垄断性行 业）、部门特点、自身性格特点、员工特点（如教育水平较高）等方面来对自己管理风格形成和原因予以合理解释，同步让面试
3、考官看到自己上述管理风格 合理性和必要性。二是深入问询上述管理风格对企业影响以及怎样看待也许存在问题。例如，假如一位MBA考生在面试中提到自己管理风格倾向于重视成果，而非下属详细工作过程。则面试考官会继续问询，基于申请人上述管理风格，怎样对下属员工工作流程进行有效控制，假如员工一味追求短期业绩，对企业长期发展产生不利影响怎样处理。三是规定申请人举出实例来详细阐明自己是怎样进行企业管理。规定考生举出实例是MBA提前面试常用提问方式。通过这一面试方式，考官可以更 为详细地理解申请人实际管理经验和管理能力。因此，对于自己管理风格，考生不仅应当可以加以概括，还应当可以举出充足体现自己管理风格详细实例，
4、并 体现出足够管理高度。对于MBA面试考生而言，本题是一道关键性面试题目，对于面试考官形成申请人管理者综合素质整体印象是比较重要。因此，考生在回答本题时 应当体现出自己丰富管理经验和较高管理水平，可以结合企业、行业特性，阐明自己管理风格合理性和重要优势，进而体现出较为深入管理思维和管理沟 通能力。【MBA领导力考核面试问题2】假如你下属比你能力强，你将怎样来处理？【考察方向】理解申请人对企业管理职能认识和领导力水平。【解析】在管理工作实践中，我们常常会碰到自己下属在某一业务领域或职责领域比自己能力更强。在这种状况下，管理者处理方式在很大程度上体现了其自身领导力水平和管理者综合素质。【面试指导】
5、作为一名优秀企业管理者，应当对管理本质有较为深刻理解和认识。管理关键在于根据有关信息做出对企业发展最为有利各项决 策和对企业各项资源（包括人力资源、财务资源和实物资源等）进行有效调配。决定管理者与否胜任其管理职务，决定于管理者能否杰出地完毕上述管理职责，而 非管理者个人业务能力。举例来讲，柳传志以其卓越战略领导能力和个人感召力，带领联想集团实现不停跃进、发展，并完毕了多次战略发展环节，充足证明了 其企业家领导才能。不过，其下属往往会在特定领域有高于柳传志个人能力，例如在产品营销、国际化拓展、客户沟通、员工管理方面，在联想集团关键管理团 队中，都不乏能力杰出者，甚至在某些领域比柳传志更有能力。我
6、们应当充足认识到，正如之前所指出，领导者关键任务在于进行决策和调配企业资源，而绝不是负责详细销售工作或行政工作。诸多企业家在早 期职业发展阶段从事详细销售工作、研发工作或基层管理岗位，并且在上述基层岗位上做出了杰出业绩，在特定领域体现出了很高个人能力，但伴随其走上中 高层管理岗位，其工作职责则逐渐由业务职能转向管理职能。例如，对于一名初期从事销售工作高级管理者而言，在入职初期，重要从事一线销售工作，负责与客 户直接沟通和订单签订。伴随职位不停提高，则其个人销售工作在其工作总量中所占比重将逐渐减少，更多时间将用于对下属销售人员业绩考核、管理沟通 和销售方略制定等。当其担任企业高层销售管理岗位（如
7、销售总监或主管销售企业副总裁）后，则基本脱离了个人销售工作，而重要从事各项具有宏观性、战略 性管理工作。深入，作为管理者，其在某些业务领域个人能力逊色于其下属是完全正常，对其发挥其管理者职能没有任何影响。换言之，详细业务领域能力 与管理者与否胜任特定管理职务之间并不存在必然联络。管理者工作职责侧重企业管理工作和战略规划工作，业务人员工作职责则侧重详细业务工作和有关 事务性工作，在职能分工上有主线辨别。试想，一名优秀足球队教练在场上能力往往远不如其球队中归其管理球员，但这并不阻碍他成为一名杰出足球教 练，带领球队实现成功。企业管理也是同样，管理者胜任与否决定与其管理职能有效实行，而不取决于其详细
8、业务能力，这也是对管理者评价过程中轻易走入 一种误区。在回答该面试问题时，考生应当突出自己对管理职能理解，同步还可以合适论述自己在管理工作实践中是怎样详细处理此类问题，体现出自己管理高度和对管理职能纯熟把握程度。【MBA领导力考核面试问题3】假如你所负责部门要裁掉三名员工，你将使用哪些维度原则？怎么和他们谈话？员工与否有埋怨？【考察方向】理解申请人对企业重要管理事务实际操作能力和管理沟通能力。【解析】从表象上看，本题重要考察申请人对企业裁员这一重大管理事务处理能力和有关管理沟通能力。实际上，MBA面试考官提出该问题，有更深 层次考虑：在面对企业裁员计划这一重要管理问题时，一名优秀管理者应当可以
9、从不一样角度和维度对哪些员工应当列人裁员名单加以权衡和考虑，进而体现出 该管理者对下属员工价值和企业整体发展方向深入理解和把握。从本质上讲，本题重要目在于考察申请人对企业员工价值、评价理念、企业关键战略和价值体 系综合理解程度，进而考察申请人管理者综合素质。【面试指导】(一）面试背景和管理情境指导本题首先为申请人设定了较为严格情境：一是申请人所在部门面临强制性裁员目，二是具有明确裁员人数。尽管在实践中，申请人未必会碰到完 全相似管理情景，但在面试中为申请人设定特定管理情景或有关假设是清华、北大等MBA面试中常常使用面试措施，这一点面试考生应当充足认识到且做适 当心理准备。考生需要注意是，对于面
10、试考官提供有关管理情景或假设（如“假设今年你没有被我们录取”），考生应当欣然接受并作为自己回答有关面试问题 已知条件或前提假设，而不应当提出质疑，如“我们企业一直效益很好，一般不会出现裁员状况”或“抱歉，我之前管理经历中从未碰到过企业裁员状况” 等。(二）裁员维度原则确实定在上述裁员规定下，怎样确定裁员名单，亦即哪些员工应当首先离职是本面试问题核考察方面。作为一名具有较为优秀管理能力和管理者潜质 MBA提前面试考生而言，应当通过本问题回答体现出优秀管理决策能力和企业统筹能力，可以从企业战略全局进行决策，进而体现出自身作为管理者成熟 度和管理职位提高潜力。在企业管理实践中，企业进行大规模裁员重要
11、基于如下目：（1）淘汰非必要员工，减轻企业财务承担，提高企业运行效率和利润水平，即一般意 义上“减员增效”；（2）企业构造或业务调整，部门重新构建规定部分不符合新职位需求员工离职；（3）企业迫于财务业绩压力（如证券法规对上市企业 盈利规定或银行贷款到期等），被动采用裁员措施，以保证企业盈利水平；（4）市场不景气或企业市场份额急骤萎缩导致企业采用裁员措施，如诺基亚、摩托罗 拉和瑞士银行在裁员计划。在回答本面试问题时，可以考虑从如下几种维度原则来确定部门裁员名单：(1)下属员工对部门（企业）关键业务关键程度。在决定裁员名单时，一般首先应考虑员工离职与否会对部门或企业关键业务产生重大不利影响。对于与
12、所在部门或企业关键业务运行起到关键性作 用或关键业务正常运转必不可少员工，应当尽量不列人裁员名单，以保证部门和企业关键业务正常运行。而对于裁员后对企业关键业务正常运转影响不大或基本 没有影响员工则可以列入裁员名单。(2)员工个人业务能力和中长期发展潜力。在决定本部门哪些员工应当列人裁员名单时，员工个人业务能力和未来发展潜力也是必须要考虑重要原因。对于业务能力较强和未来具有成为企业 关键业务骨干员工和关键管理人才员工，则应当优先设法留住这些员工，以保证企业关键竞争力。相比之下，对于某些业务素质较差和缺乏发展前途员工，则 应当考虑列入企业裁员名单。(3)员工个人能力与企业（部门）发展战略匹配度。如
13、前所述，企业采用裁员一种重要考虑是企业未来战略发展规划或已经有战略规划调整。对应地，在决定所属部门员工去留时，假如员工个人能 力与企业发展战略相匹配，则应当予以保留；而对于能力与企业发展战略匹配度较低员工，则应当考虑列人裁员名单。例如，某金融集团在进行中长期战略规划 时，企业高层考虑到投资银行业竞争日趋剧烈、市场空间日趋狭小和盈利前景极不乐观预期，决定收缩集团投资银行业务，而将重要资源投入到商业银行业务。 在上述企业最新发展战略指导下，作为部门主管，则应当考虑首先将个人业务能力侧重投资银行业务员工列人裁员名单，同步保证在商业银行业务具有较强工作能 力和业绩员工在企业中继续保留职位，以使企业长期
14、发展战略获得贯彻，同步减轻企业由员工薪酬带来财务压力。(4)企业裁员成本。作为企业管理者，在确定企业（部门）裁员名单时，员工裁员成本也是需要考虑重要原因之一。一般而言，对于尚处在试用期或与企业签订劳动雇佣协议即将到期，以及工作年限较短员工而言，其需要企业支付裁员有关赔偿相对较少，而已与企业签订正式劳动协议或在企业工作年限较长 员工，则相对应企业裁员成本往往较高。因此，在确定裁员名单时，应当充足考虑上述裁员成本状况并结合其他方面考虑，确定最符合企业利益裁员名单。(5)管理人员与一线业务人员（生产人员）选择。在制定裁员计划时，作为企业中高层管理者，有些状况下还需要考虑裁员名单人员构成问题。有些状况
15、下应当以淘汰管理人员为主、一线业务人员(生 产人员）为辅，有些状况则应当以淘汰一线业务人员（生产人员）为主、管理人员为辅。怎样来确定裁员名单人员构成状况呢？一般来讲，应当首先考虑企业裁员 重要考虑，假如企业目前存在管理构造过于臃肿、管理人员所占比例偏高并导致管理效率低下，则应当考虑首先淘汰管理人员，使企业管理更为高效，防止过多 管理人员对企业决策和信息传达不利影响。假如企业存在管理人员管理职责过于繁重、一线业务人员（生产人员）不能有效发明收益状况存在，则应当考虑优 先淘汰一线业务人员（生产人员），使企业管理人员从繁重下属人员平常工管理工作中抽身，将更多精力放在提高下属员工绩效和部门宏观性管理工
16、作中。(三）裁员沟通问题作为一名优秀企业管理者，除了具有裁员决策能力和管理分析能力外，还应当具有较为杰出管理沟通能力。怎样使企业在既到达裁员目，又使裁 员计划不会对企业平常经营活动和企业整体士气产生重大不利影响？怎样防止因裁员计划导致员工大规模骚动或不满，甚至危及企业正常办公秩序？在回答本 问题时，申请人应当结合自身所在行业状况和企业详细状况，予以令考官满意回答。详细而言，申请人可以从如下几种角度来考虑处理裁员沟通问题：第一，通过合理制度安排，满足多数离职工工各项权益，如根据工作年限确定离 职赔偿金详细数额等，使离职工工各项权益得到充足保障；第二，通过与离职工工个人谈话，理解其需求和顾虑，同步使离职工工获得
