企业技术创新成功案例分析

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1、3 企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业 进行技术创新方式提供有益的借鉴。海尔集团基于核心能力的技术创新海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业 技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的 企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相 衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。(1) 产品开发一一企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测 试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和

2、产品的研发，产品开发中心 承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认 证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、 东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设 计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容 测试室、电器安全测试室、声学测试室等。海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：海尔中央研究院一一体系核心机 构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势 资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科 研机构、知

3、名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败 地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12 月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行 业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整 集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。产品 开发中心一一中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、 空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究， 同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形

4、成当前 市场产品、未来23年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同 时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制 中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够 迅速的转化和完善。具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动 下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。 凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产 效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集 团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔

5、离器”等小发 明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出 贡献的职工，进行评比，倡导全员积极参与、自我经营，充分激发员工活力。(2) 观念创新一一企业技术创新的先导和灵魂海尔在15年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔 集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适时地 进行了战略转移。海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始终注意 一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念 上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。其代表性的观念有：专注于风险中机遇的观念一第

6、三只眼理论(在计划经济向市场经济过渡时期，企 业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇)。这种观念 解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢从风险中寻找机遇，不想 从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争的观念。创造市场的观念一一只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人静 态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观 念，引导企业依靠技术创新创造市场。市场的难题就是我们的开题一一瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性和 提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。(3) 产品创新一企业战略发展目标从1984年12月到现在，

7、海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性 和连续性。一，是名牌战略阶段。7年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌 并提高了全员素质。一，是多元化发展战略阶段。7年时间通过冰箱发展到系列家电产 品。以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方 本土化的名牌。海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转 移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现 当地化设计迅速拓展国际市场。具体是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等 三化保证发展战略的实施。(4) 管理创新一企业创新的基石海尔在科研工作中，全面

8、贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明 确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效 果。海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优 化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。1999 年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇亿美元，全球营业额发展到268 亿元，利税13亿多元。1997年以来，新产品销售收入从1996年的20%逐步提高到1997 年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究开发投入19

9、97年占销售收入的4%，1998 年占，1999年占。1999年，海尔集团被美国家电杂志评为全球发展速度最快的 家电企业，海尔品牌价值增至265亿元。1998年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、 吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有特色的 海尔产品群，已由试点工作前的27个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9200 余个规格品种。1999年，海尔共完成新产品数量287项，比1998年全年增长10%，申 报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报项专利，新产品产值占总产值的 80%，技术开发投入约占销售收入的%，获

10、得国内、国际各级读科技奖励56项。仅2000 年上半年，集团开发新产品162项，申报专利302项，平均每天开发1、2项新产品， 申报2、3项专利，海尔集团所有上市产品平均有3项专利进行保护。从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来说， 只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。(1) 企业的创新活动必须以系统的方式进行。首先要确定企业的核心能力，企业的 创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。海尔集 团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新产品。始 终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是

11、成功产品的理念， 并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及时研制、开发 可以占领市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的 技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场和独享的蛋糕。(2) 企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔集团 经过十几年的努力，从1984年200多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今天的中 国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心能力的提升，关键是不断创新，企业 战略为企业发展提供方向；观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术创新为企业 发展提供动力；组织创新形成企业有序的非平衡结构

12、，使企业充满活力；而市场创新 是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动的进行，一方 面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新 效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累 和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。(3) 由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活 动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效进行， 需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。因此，技术创

13、新对 企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作 用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。(4) 随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统性的 企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及 企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必须以系统的观点，从战略的高度来 研究企业的技术创新行为。必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新技术能力、 技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协调技术、生产 和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题，在企业发

14、展战略 的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性 创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。中原内配公司的技术创新2003年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创造行业发展 高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一的福特公司将在中 国采购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一 份厚重的礼物。中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原 内配呢？而且一出手就是200万只的合同、400余万美元的交易额。(1) 只有创新、勇于否定自我才能超越自我中原内配股份有限公司董事长薛

15、德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了 45个春秋。目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商， 主营产品年产销量达1000万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业始终未 摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加入叩四以 后，国有企业的弊端日渐显现。公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越 自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有股份全部退 出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共39名股东出资购买了公司的全部资产， 并承担全部的债权债务。新公司于2003年元月份挂牌运营。改制后的中原内配通过减员增效、结构

16、调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃生 机。在减员700余人的情况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、税 利较上年同期分别增长、12%、23%。(2) 基于核心能力提升的技术创新体系谈到与美国福特公司合作成功的原因，薛董事长一语道出了其中的奥秘:活力、技 术创新能力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，能力指企业的硬件，而最关键 在于核心竞争力。企业要发展，必须有自己的优势产品、核心技术及可持续发展的经 营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在专业化生 产程度高、改进创新能力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配经过四次技 术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水准的产品能力。 如开发的康明斯C系列气缸套，采用了自主开发的铸态贝氏体材质，内在质量和各项 检测数据均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺陷产品。近年来，中原内配视技术创新为企业第一要务，时刻把自己置于