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1、目录一、 组织过程的组织发展方案二、 针对组织冲突对立会议作进一步探讨三、 应用案例：奇异医疗系统公司的精进会议1. 奇异公司简介2. 产生问题3. 变革三部曲四、 结论 一、 组织过程的组织发展方案在最早期组织过程的组织发展方案中，第一类型的组织发展方案是组织冲突对立会议，它透过鼓励成员定义急迫的议题并且面对这些议题，协助动员主要的次系统或整个组织可用于解决问题的资源。第二类型组织过程的组织发展方案称为团体间关系的组织发展方案，它包含二个组织发展方案：团体间冲突解决会议与微组织团体，二者目标均为诊断与提出重要的组织层次过程，如冲突、组织内部单位的协调与歧见。团体间冲突解决会议特别适用于解决冲
2、突的过程，而微组织团体则是一项较为一般的系统性变革策略。第三类型的系统性组织发展方案为大团体组织发展方案，这个方法最近相当受到重视，也是组织发展最快速进展的领碱之一。大团体组织发展方案将整个系统视为一个整体，且建立了让不同利害关系人得以同时互动的流程。大团体组织发展方案可用以厘清重要的组织价值观、发展检视问题的新方式、阐释组织的新愿景、解决跨功能的问题、重新建构运作架构、或设计组织的策略，对于找出组织的问题与机会以及加速组织变革的步调而言，是一种有力的工具。本组所研究之应用案例-奇异医疗系统公司的精进会议(A work-our meeting at General Electric Medic
3、al Systems Business)，则是针对第一类型的组织发展方案，作更深入的探讨。二、 针对组织冲突对立会议作进一步探讨组织冲突对立会议是设计用来动员整个组织资源，以确认问题、设定优先次序与行动目的、以及开始处理所确认问题的一种组织发展方案。贝克哈德最早所发展的组织冲突对立组织发展方案可以随时运用，特别是当组织陷入紧张或高层与组织其他层级之间存有隔阂时，更有成效。奇异公司的精进计划(work-out program)是一项最近有关冲突对立会议如何调整适配于现代组织的例子，虽然最早的模式只包含管理与专业人员，但目前也已成功地使用在技术员、文书与装配工作人员。精进计划是一项结合相关人员讨论
4、重要议题与发展明确行动计划的过程。此计划有四个目标：运用员工的知识与精力改善工作、减少不必要的工作、藉由容许与鼓励员工无畏地表达的程序以建立信任、致力于组织准备处理之未来事务的建设。组织冲突对立会议通常包括以下步骤：1. 安排一个所有参与者都能出席的团体会议时程，并在一个适当地点举行。通常这项工作是为了确认工作环境的问题与组织效能。2. 由所有组织部门指派的代表组成团体，意即每个团体包含一个或数个来自于营销、授购、与质量保证部门成员。当然，部属不应与他/她的老板在同一个团体中，高层管理者应形成他们自己的团体。团体的规模可从五人至十五人，依组织的大小与可利用的会议场地而有所不同。3. 强调团体必
5、须开放、坦诚与用心地确认他们在组织中所看到的问题，不会有任何团体因提出问题而受到批评。事实上，团体将依其会议的执行能力受到评断。4. 给予团体一或二个小时确认问题。此时，组织发展的实务专家通常游走于所有的团体之中，鼓励其开放与协助团体达成任务。5. 所有团体在一个中心的会议场所再次齐聚一堂，每个团体报告其确认的问题，有时甚至提供解决方案。由于每个团体能听到其他团体的报告，大量的信息在这个步骤得以分享。6. 紧接着，将主要的问题清单区分为一些类别，这项工作可由参与者、会议主持人 或管理者与其员工来执行。这个过程减少问题的重复或重迭，并能将问题依据功能或适当的领域加以区分。7. 依据问题的类别，将
6、所有参与者划分为几个问题解决团体，通常问题解决团体可以有别于原来问题确认团体的组合。例如：所有的操作问题，可由那个次级单位的员工来掌控，或由跨部门的适当代表进行任务编组。8. 每个团体评定问题的等级、发展策略性的行动计划，及确定完成各阶段的适当时间表。9. 每个团体定期向管理者或更大的团体报告其优先次序的清单与行动计划。10. 安排定期的追踪会议(通常为每月)的时程。在会议上，团队领导者向高层管理者、其他的团队领导者、或整个团体报告团队的进度与未来行动计划。将追踪会议成为正式制度的一部分，确保持续行动，并在必要时修正执行的优先次序与时间表。三、 应用案例：奇异医疗系统公司的精进会议1. 奇异公
7、司简介奇异历史可追溯至发明大王爱迪生（Thomas A.Edison）于1878 年创立的爱迪生电灯公司。爱迪生电灯公司于1892 年与汤玛士休斯顿电器公司（Thomas-Houston Electric Light Company）合并，改组成为今日的奇异公司。从一个小小灯泡，到目前十二个多元化事业群的国际性企业集团，产品包含了国防、电力、医疗、民生、金融、传播等领域，一百多年来，奇异一直是个多角化服务、技术及制造公司。1896 年，道琼工业指数（Dow-Jones Industrial Index）成立，奇异成为上市公司，直到今日，他还是唯一当年道琼成立至今还在上市的公司。而其成立以来，总
8、共经历九位执行长的领导，其中，又以第八任执行长杰克威尔许成就最大，他将原本庞大的奇异公司，结合相关的经营理念，将奇异营造成一个精简、迅速、绩效佳之企业，带领奇异公司进入高峰阶段，成为最受尊崇的企业、最佳公司治理绩效、最具投资价值以及史上最具影响力的企业领袖-威尔许。这些佳绩皆是威尔许任内所创下的伟大事迹。2. 产生问题美国一些著名的大企业都会面临生产力停滞与全球竞争的挑战。威尔许意识到这些改变会威胁到公司的存亡，因此，开始承认奇异的弱点，积极重建公司的长处。内部顾问与整个奇异医疗系统公司组织的管理者也进行广泛的面谈，面谈结果显示对现有系统有相当多的不满意，包括绩效管理(评量过程太多、未能聚焦在
9、顾客、奖酬制度不公、与目标不切实际)、生涯发展及组织气候。营收甚至呈现负成长、组织架构的官僚制所引发的问题等等。威尔决心在其任内，共分成三个阶段来进行组织再造，希望能够彻底改善公司的本质。3. 变革三部曲自从威尔许上任之后，便敏锐地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓厚，但是，当时几乎所有的美国企业只将眼光放在本土市场，奇异也不例外，因此，威尔许体认到奇异内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战。因此，像奇异这样的百年老店，更是需要改革的决心，需要全新的视野与全新的企业战略。是故，在其上任初期，提出了一连串震撼的改革手段，几近革命式的改革。 变革一部曲：组织觉醒 时间：198219
10、85 年 背景因素从外部因素而言，1980 年代，美国经济萧条，加上许多海外企业积极进攻美国市场。因此，许多美国企业面临到生产力、技术和全球竞争的挑战，奇异也不例外。在此恶劣环境之下，奇异也首度出现营收负成长的问题。就内部因素可分为两点来说明：(1) 奇异从创建以来便是以官僚制度为其组织架构，这样的组织架构，造成了监督、规章制度和稽核人员的浮滥，使得奇异成本偏高、组织整体运作牛步化，无法与外国企业相互竞争。(2) 奇异是一个多角化经营的大型企业，大体来说，奇异仍将重心放在传统产品上，却未在新兴科技上有所发展。 变革内容首要目标是要达成组织扁平化，因此从三个层面来着手，包括组织结构、事业重组与人
11、事方面，皆有重大的改变，具体策略如下：(1) 重新建立组织制度 将策略规划的功能交给各事业单位主管。 去除妨碍各事业间与总裁间直接接触、沟通的障碍。 扩大控制幅度，每位主管的管辖范围扩大，从以往平均六人增加到十二人以上，如此一来可以促进员工充分授权，以及去除不必要的工作。(2) 重组事业单位、经营项目 市场数一数二原则威尔许认为在全球化竞争的时代，提供平凡产品和服务的公司，在商场上无没有生存的空间，因此，他坚信投入什么行业就要主导什么行业，要求奇异旗下的事业皆要能在该行业中不是第一就是第二。唯有如此，才能为奇异带来财务弹性，丰厚收入与主导市场的地位。 改革、出售或关闭威尔许于1982 年订出奇
12、异旗下主要事业单位，分别是核心事业、科技产业与服务事业，在圈圈内共有十五个决定奇异未来的发展的事业。威尔许坚信唯有在圈圈内的事业是我们真正要培养的，才能带领奇异进入二十一世纪。至于圈圈外的，威尔许提出改革、关闭或出售的口号（董更生译，2000），认为如果能够将某个事业加以改造，达到一定的营运绩效，便可以进入圈圈内，反之，则将其卖给更适合奇异的公司，藉此还可获得投资资金，增加公司的实力。至于关闭事业则是最下策的作法。(3) 裁员员工薪资是奇异第二大成本项目，仅次于原料和供应品，占年度费用41%，因此，威尔许更是坚信唯有透过裁员，才能降低成本，使组织更加精简敏捷。威尔许采用曲线制评估员工表现，所谓
13、曲线制是指：表现属于前10%者列为甲等；其后的15%属于乙等；中间的50%属于丙等；再下来的15%是丁等；最后的10%是要被炒鱿鱼的末等生。 变革二部曲：展望 时间：19861990 年 背景因素威尔许在变革第一部曲中，以强硬的手法进行革新，虽然达到组织扁平化的目标，然而也因此引起许多主管、员工的反弹声浪，虽然有怨言，也不敢表达，或者是表面上赞同威尔许的作法，但在实际执行上却仍旧维持以往的旧方法。再者，威尔许发现到经过几年变革，奇异的生产力仍旧只有2%左右的成长率，不甚理想。因此，基于上述的两个因素，威尔许决定进行第二阶段的变革。 变革内容(1) 企业引擎（the business engin
14、e）威尔许认为个别事业就像活塞一样，在资本额谨慎配置之下，共同来推动整个奇异引擎的运转。在这样的企业引擎构造之下，人人都扮演关键性的角色。此外，威尔许也在1986 年成立企业主管会（CEC），是由奇异十三个事业的最高负责人和一些资深的幕僚组成，负责探讨重大问题，虽然缺乏正式权力，但已成为奇异的神经中枢，结合奇异旗下所有事业成为一个共同认同单一整体。再者，企业引擎也用剩余的现金发放股利，作为股东的报酬，并当作并购其他事业之用。因此，虽然奇异每项事业的功能不一，相对独立，但是彼此相互支持、协助。(2) 全球化的经营策略在全球化的激烈竞争之下，威尔 许认为唯有提高标准，要求成员达到超乎预期的标准，并
15、设定出四大领域，要求员工必须达到第一流的水平，如下： 产品与服务方面，以世界上最好价格，提供最好的设计与技术。 组织方面，整合世界性的采购、制造、分配与营销网络。 人力资源方面，发展奇异所称的具有全球头脑世界观的主管，并且能够了解尊重不同地区、文化的差异。 联盟方面，想办法和对自己有利的企业公司合作。(3) 创造企业文化-克罗顿威尔（Crotonville）创造企业文化，是变革二部曲中最核心的任务。威尔许认为企业理念光是靠演讲是不够的，身为一位执行长要确定自己的讯息真正被员工所接收，而广布理念最好的方法便是藉由学习中心将自己的理念传达出去。并透过理念的传达，型塑成独特的企业文化。因此，克罗顿威尔学院在威尔许任内时，扮演举足轻重的角色。其具体作法，如下： 课程设计方面：提供的课程包括有经验的管理人、新管理人、高级财政学等许多专业性的课程，其主要功能是在培育主管的领导能力，可说是企业内部专业经理人的训练中心。 进行洼坑式对话：洼坑是一个大型演讲听，其位子设计十分特别，听众的座位高高在上，而演说者必须要仰者头对听众说话，在这里，可以直言不讳，相互对话辩论，畅所欲言。 透过克罗顿威尔式的学习过程，
