绩效考核方法

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1、绩效考核方法所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工 作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方 法。目录绩效考核的方法 常用的绩效考核方法 事业单位的绩效考核方法 绩效考核方法的特征 绩效考核的计分方法外资企业的员工绩效考核方法 其它绩效考核的方法绩效考核的步骤绩效考核的方法 常用的绩效考核方法 事业单位的绩效考核方法 绩效考核方法的特征 绩效考核的计分方法外资企业的员工绩效考核方法 其它绩效考核的方法绩效考核的步骤使用绩效考核方法的注意事项 选择正确的绩效考核方法 展开绩效考核的方法一、相对评价法行排序考核的一种方法。在 定要达到的工

2、作标准。将相 ，根据他们的工作状况排列 在后。最后，将每位员工几 果。总数越小，绩效考核成（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进 考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确 同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较 顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名 个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任 何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较 之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员 工记“0”。 所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分 相加，总分越高，绩效考核 的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业

3、绩，将被考核者按一定的比例分为 几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行 考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分 被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一 作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的 的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人 原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据 的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人 性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法解直至个人目标，最后根据 种绩效考核方式。在开始工 工作内容、时间期限、考核 根据被考核人的工作状况及，通过对员工工作绩效特征一定期限内

4、综合业绩的关键 的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对 估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业每个模块的完成情况进行评务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目等级评估法根据工作分析，将被考核岗位标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360考核法），即上级、同事、下 属、自己和顾

5、客对 被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评 价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。(2) 重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考 的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作 影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根 分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同 的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分 绩效考核也应 服从总目标和分目标的完成。因 考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门 点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也 不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考 能够从机制上确保

6、上级能够积极关心和指导下考核指标的SMART原则核人的“重要事件”，这里 绩效产生积极或消极的重要 据这些书面记录进行整理和的工作状况下，通过对数据 入、能力、分配关系。解和责任落实过程，相应的， 此，作为部门和职位的KPI 员工对部门进行支持的立足 应对下属的绩效考核负责， 核指标和个人考核指标，也 级完成工作任务。指标要清晰、明确，让考核 可量化的。 构。目标、考核指标更要量 ，将导致标准的模糊，一定 意考核的，一考核就容易出S： (Specific)明确的、具体的， 者与被考核者能够准确的理解目标；M： (Measurable) 一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架 化，比较好、还不

7、错这种词都不具备可量化性 是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随 现误差；A： (Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努 售经理的考核，去年销售收个人的情况、岗位的情况、的，而不是假设性的。现实 实实在在的；、指标都是要有时限性，要 。如要求2000万的销售额,力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销 入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备 可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合 过往历史的情况来设定的；R： (Relevan t)实际性的、现实性性的定义是具 备现有的资源，且存在客观性、T： (Time bound)有时限性的，目标

8、即为完成战略而将企业经营 标设计方法。高一点的要求，也就是“蹦 到的，想得到的，愿意得到在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果 单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额， 这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解， 目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指从管理学上说，目标是比现实能力范围稍 一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得就是有尺度的目标，没尺度来的，不是闭门造车想出来 ，要有详实的数据，有人认 的预算和计划。大家的梦想，要让每一个员 念时，员工才能在一家公司的，它是一种 梦想；“标”者，尺度也。目标 的梦想叫幻想、空想、异想天开。目

9、标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出 的，而是企业 上下一心，大家一起缔造出来的 同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确目标设立后，企业一定要想办法把它变成 工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信 深入长期地发展。容是每个岗位、每个人最主 标是层层分解而得的。绩效 身作则，单纯地只对普通员通过目标分解所得到的指标，其考核的内 要的且必须完 成的工作。各层级人员的目标指 考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以 工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、 生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货 成本） 管理成本（运

10、营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比 ） 税务成本（节税率、税销比）、有形化）颁布、培训、实施、修订） 布、培训、实施、修订、评培训、实施、修订）定、颁布、培训、实施、修培训、实施、修订）商业模式建设（商业模式的量化、标准化 生产系统建设（生产流程、标准的制定、 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁 估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、 财务体系建设（财务流程、规章制度的制 订）流程体系 建设（运营流程的制定、颁布、常用的绩效考核方法简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对 一批考核对象按照一定标准排出“

11、 1 2 3 4 的顺序。 该方法的优点 和缺点。（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。第二步，就每项 内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目 的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定 的比例将被评价 者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行， 其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于 中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法， 是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操

12、作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度 划分等级。（3）对考核人员进行培 训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分 析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和 缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1. 目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。 目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领 导者与下属之间的双向互动过程。2. 目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定 的局限性。（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原贝其具体含 义。（三）目标管理法的实施步骤1确定工作

13、职责范围2.确定具体的目 标值3审阅确定目标4.实施目标5小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一） 360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的 绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。然后, 对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论, 定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心绩效管理是一个循环，自绩效计划开始， 经过绩效辅导、绩效考核 绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮 绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺

14、旋上升的趋势；而绩效管理的目的， 正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。程序公平所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透 明公开。首先，事业单位的性质决定了其考核指标 的量化程度低、标准化程度 低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决 程序公平问题，则考核的公 信力将大受影响；其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单 位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需 要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖 金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

15、实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家 理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设 计科学、规范、可操作的程 序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序 固化、标准化，使之能够可 持续执行，避 免“一阵风、运动式”的绩效考 核。标准公平所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标 能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解 到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体 系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。事业单位绩效考核的终极目标是要做到标 准公平。所谓标准公平，体 现在四个关键点：首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说,这方面事业单 位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告,这是一个很好的基础条件。负责分解上述目标，形成针 称为“战略解码”，这项工 需要跟踪指标的完成情况