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1、风险评估风险是将来不拟定性对公司实现目的的影响,涉及正面影响和负面影响两个方面。风险发生的因素重要有：实质性因素（客观自然因素）,心理性因素（主观方面）,道德性因素。风险具有的特性是客观性、普遍性、损失性和可变性。风险重要有两大类：行业风险和经营风险。如何进行风险辨认？从华为辨认风险关注的因素开始。（华为的公司目的：“以客户为中心”,基于客户需求,逐渐建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案,协助运营商改善收益、提高带宽竞争力和减少总拥有成本,实现商业成功。）这部分若是与前面有反复,可不赘述。(风险辨认的七种措施：1. 风险清单法2. 现场调查法
2、3. 问卷调查法4. 组织图分析5. 流程图分析法6. 财务报表分析法7. 事故树分析法）而在华为案例中我们重要结合组织图分析、流程图分析法和事故树分析法进行综合分析。（风险管理常用技术:1. 风险坐标图2. 蒙特卡罗措施3. 核心风险指标管理4. 压力测试)对风险进行定型或定量评估后,采用风险坐标图对风险进行有效管理。风险应对方略：(结合案例具体建议）1. 风险规避2. 风险减少3. 风险分担4. 风险接受可采用的分析措施： 组织图分析法提示公司重要人物对公司经营绩效的影响 流程图分析法生产经营过程分析质量管理部分财务报表分析法华为财务管理问题(华为财务报表和财务问题的分析，已有有关的研究成
3、果,因此在本次案例中我们不再做具体解析，重点在于运用其她三种措施进行综合分析) 事故树分析法1华为人才管理制度随着竞争对手的没落,华为先后从摩托罗拉、北电、诺基亚等巨头挖过来诸多前高管。甚至爱立信也不能得以幸免。曾经有一段时间，华为的各个管理层争先恐后地引入白人,但引入的人良莠不齐，甚至水土不服。2.华为的质量管理(流程图分析法)华为的质量管理由A（产品质量保证工程师)，负责引导、监督IPD(集成产品开发)流程的实行。质量管理比较完善。3.华为的绩效考核制度华为的绩效考核,是以成果为导向，一定限度导致了短期效益，且考核周期短、压力大、不合理。4.华为的组织机构、干部选拔与岗位轮换（组织图分析法
4、）图表 1华为矩阵组织构造华为是流程驱动型的组织，组织根据流程来配备,而不是流程跟随组织频繁变动。华为的主干流程非常稳定，流程的框架得到拟定，背面只需要不断补充和完善。华为的组织构造，为了适应管理的需要,常常变化。基本每两三年有会一次比较大的调节。始终存在的体系：市场、研发、供应链、行销、技术服务、流程与 IT。研发下面又根据产品形态划分为几大产品线,此外尚有一种中央平台开发部（简称中研），为各大产品线提供平台产品。华为的管理者，常常是两三年就调换岗位,因而理解公司的各个领域。5.华为的公司文化华为倡导的艰苦奋斗文化与自我批判文化。华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切环绕着“以客户为中心，
5、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观进行。 华为的民主生活会，也叫务虚会，给主管提意见,自我批评和上层领导批评下层领导,下层领导批评下属。. 华为的培训 华为对培训的注重以及投入,是华为获得成功的重要因素之一。其分为大队培训、技能培训、干部培训三大类。华为的业务是由各个流程来支撑,流程培训是必须的，通过流程来明确上下游之间的工作界面，以及各个角色的输入输出，以及所遵循的模板、规范、指引书等高科技公司在内部风险控制上有如下特点:1. 控制的重要对象是智力劳动成果。2. 高风险导致内控成本较高，需考虑因素多。需要苏醒结识的现实是,高科技公司的内控还是停留在了一般会计审计方面，而没故意识到内
6、部风险控制可以提高自身的公司竞争优势。华为面临的内部风险:一、 组织构造模糊尽管华为公司采纳了国际化的管理知识,但由于其民营色彩较为浓厚，内部控制的体系还是比较模糊,过于注重技术能力，对管理的注重限度相对较少二、公司文化建设落后华为的管理文化讲究军事化管理,注重执行、服从和狼性文化,公司领导者的个人色彩浓烈,和国外崇尚自由、个性有较大的出入。1. 公司管理文化多服从于公司开拓市场、占据市场份额考虑,没有和内部控制规定的内控文化相联系2. 公司的管理文化和公司制度相脱节三、 内部控制制度不完善没有建立起创新风险管理的原则，没有对公司的财务和审计方面风险进行管理的积极性,对风险管理的控制和监督具有
7、事后性。同步,华为风险管理制度设计没有与自身实际状况联系,形式化严重,操作性差。四、 信息沟通机制不健全1. 在华为，有用的信息由各个部门不同的人员去掌握，零散、量大,收集信息及时迅速度局限性，严重存在信息不对称和信息堵塞的状况,无法发挥信息沟通和传递的职能。2. 华为建立的信息产业化部门和信息网络部门等,职能模糊，地位较低,形同虚设。 五、 缺少有效的风险控制机制作为大型的民营公司,国内最大的通讯设备供应商,华为的风险意识始终停留在技术风险、市场风险的应对和规避的层面上,缺少一套针对公司各个方面的风险管理机制。并且华为很难在实际操作中形成统一的风险评估原则,难以建立起统一的风险规避体系。华为对于内部控制的意识不高，应对风险的对策单一，注重市场忽视公司管理，注重公司发展忽视公司自身约束的缺陷,在风险管理上缺少积极性，制定的制度表面化,风险管理的对策形式化，没有真正起到减少风险和规避风险的作用。
