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1、（绩效管理方案)北京锡恩锡恩D绩效考核操作方案锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导 (Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(Define Job Description)D4业绩考核(Domination of result)经营目标说到做到D1岗位责任包括俩大部分第壹部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第壹章职位体系结构第二章职位等级架构图第二部分岗位贡献说明书:于公司运营方针下明确责权第壹章明确公司运营方针第二章设定部门目标和明确部门结果第三章明确岗位贡献说明书第壹部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第壹章职位体系结构没有清楚的组织结构
2、和职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的情况。壹、搭建职位体系的三大原则l 完整，必须保证所有的关键职责均落实到岗位；l 清晰，必须保证各部门所负责的任务均是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；l 精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。二、职位体系的俩大组成部分l 壹个公司的职位体系通常包括管理层和员工层俩个部分；l 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；l 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。第二章职位等级架构图壹、职位等级架构图职级职位1级2级3
3、级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理181920副总经理1213141516171819中管层壹级机构正职1011121314151617副职/代职910111213141516助理8910111213141516二级机构正职10111213141516副职/代职9101112131415助理89101112131415三级机构正职101112131415副职/代职91011121314助理8910111213员工层决策机构壹级机构二级机构三级机构主管11121314主办910111213班长/组长/队长8910111
4、2办事员7891011工人345678实习生12345技术系列技术壹级总工程师1516171819技术二级副总工程师1415161718技术三级主任工程师1314151617技术四级副主任工程师1213141516技术五级主管工程师1112131415技术六级副主管工程师1011121314技术七级工程师89101112技术八级助理工程师7891011技术九级技术员56789技术十级实习生34567职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。职位等级架构的优点和缺点优点 使得不同层级的员工均拥有更大的奋斗空间和升迁期望；
5、 例如：技术序列员工最低是3级，最高能够达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级； 由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者和员工的沟通； 例如：总工程师从15级19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别； 易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求； 例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；缺点 对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现； 这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；案例：某公司的职位等级架构将公司所有岗位分成以
6、下7个层次，如下所示：岗位分层生产序列技术序列职能序列（综合/企管/行政/财务）市场序列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理事业部总经理/副总经理总经理助理第五层（中层）生产计划部部长品管部部长/新品部部长/供应部部长技术部部长高级工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任副部长总编第三层（普通员工）调度员/计划员外协员/仓库主任助理工程师工艺员企管管理员助理会计师保安室主任编辑第二层（普通员工）质检员/统计员核价员/跟单员/采购员试验员/技术员绘图员
7、/技术服务员出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员第壹层（普通员工）仓库保管员文员/前台/司机/文印第二步：选取基准岗位于每层的若干岗位中选取壹个岗位做为基准岗位1）什么是基准岗位于进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。2）选择基准岗位的三大原则a) 代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。b) 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。c) 全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层均有壹个。3）于上述企业的职位等级架构
8、图中，选取各层的基准岗位为：职等基准岗位第五层高级工程师第四层工程师第三层助理工程师第二层会计/出纳第壹层文员/前台第三步：评分、分级对于同壹层的员工进行评分、分级1）评分标准（目的是给于同壹层的员工进行评分、分级）：贡献（40）对企业的影响（15%）大（15）中（10）小（5）监督管理的难度（15%）有二级下属（15）下属为专业人员（10）下属为普通员工（5）责任范围（10%）直接责任（10）间接责任（5）纯辅助性工作（2）能力（20）解决问题难度（10%）独立创造性工作（10）工作复杂（5）简单、重复性工作（2）经验（5%）本岗3年之上（5）工作三年之上（2）工作壹年之上（1）学历（5%）
9、本科（5）大专（3）中专（2）高中（1）表现（40）责任心（15%）非常负责（15）负责（10）壹般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）壹般（5）工作态度（10%）很好（10）中等（7）壹般（3）说明： 本标准的选取参考了美世公司的国际职位评估系统的职位评估因素； 本表限于于壹个层次内打分使用； 每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的能够打其它分值，也能够打零分； 建议于具体试用中，遇到典型的人员、因素，能够选为标杆作参考。第二部分岗位贡献说明书:于公司运营方针下明确责权第壹章明确公司运营方针案例：为什么于麦当劳，清洁工均能成为CEO？【麦当劳“少年”掌门扫厕所出身】2004年
10、4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第壹位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁于麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层壹步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么能够从清洁工做到全球CEO呢？我们来见壹下贝尔于麦当劳的经历。从清洁工到店面经理查理贝尔和麦当劳的渊源能够追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，于澳大利亚的壹家麦当劳打工。作为学生，他从没想过于那里发展，只想挣点零用钱。贝尔于麦当劳的第壹份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这壹切被这家麦当劳的老板麦当劳于澳大利亚的奠基人彼得里奇见于眼里。没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放于店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇壹片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等壹系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。用心研究业务和顾客
