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1、目标及流程 一薪酬体系设计目标二薪资体系建立流程1、熟悉公司的战略目标和远景规划，明确企业人力资源发展战略;2、熟悉公司目前的人力资本情况3、获得现有在职岗位薪酬数据4、通过定制调查获得相关行业数据5、建立市场各分位下的薪资数据库6、明确企业薪资市场定位7、建立市场分位下的薪资曲线8、建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线9、明确各层级薪资关系及范围10、明确企业的可调节、可承受能力11、建立调整后可实际操作的薪资曲线三准备工作1、检查准备的明细单（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个职位和等级的员工数（4）实际的薪资数据（5）预计薪资增长率（6）相应的市场薪资数据2、了解薪资理
2、念（1）企业历史和商业环境（2）劳动力市场中的定位（3）外部/内部导向（4）薪酬组合（5）员工中的差别待遇（6）职位评估系统（7）业绩导向3、根据岗位分析和评估确定职位等级（1）在企业内部确定每一个岗位的相对价值（2）依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系（3）确立合理的岗位等级和薪资级别的基准四技术操作（矩阵，图表）五方案调整（一）方案调整程序1、需要时进行市场数据更新2、调整市场薪资回归后的中位值数列3、调整带宽4、确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况5、分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性6、确定薪资方案（二）方案调节一一调整中位值1、调整步骤适当调整每等级中位值为最接近
3、的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要 求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距 过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。2、确定调整后的中位值级差不能过低（相邻岗位级差小于10%）许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高（低等岗位相邻级差大于25%）基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%（三）方案调节一一调整宽带1、调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同
4、要求和晋升 战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动 而女估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水 平。2、确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求），如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%4、名词解释和计算方式（1）中位值：所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级 差就是指：两个职等对应的薪资中
5、位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资 结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励中位值级差的计算公式为：中位值级差=（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）-1 X100%（2）带宽=（最大值/最小值）-1 X100%最小值=（2x中位值）/ （2+带宽）最大值=（1+带宽）X最小值确定调整后的重叠度（3）薪资重叠度=（7等薪资最大值一8等薪资的最小值）/ （7等薪资的最大值一7 等薪资的最小值）5重叠度 综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为 较低等
6、级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变 动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水 平。（四）方案调节-调节后的备选薪资体系市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度Level 32,6403,3003,96050%20%4Level 42,7443,4304,11650%20%1389%Level 53,0963,8704,64450%20%1466%Level 63,5204,4005,28050%20%1464%Level 74,0005,0006,00050%20%1
7、164%Level 84,4565,5706,68350%20%1369%Level 95,0406,3007,56050%20%1365%Level 105,6807,1008,52050%20%1366%Level 116,4008,0009,60050%20%1366%Level 127,2009,00010,80050%20%1367%Level 138,16010,20012,24050%20%1365%Level 149,20011,50013,80050%20%66%六方案分析与确定1、方案分析个点分析分析个点在所处等级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水
8、平。越处于等级矩阵的 上方，相应在该等的薪资水平也越高；计算公式=（目前薪资一最小值）/（最大值一最小值）*100%2、计算薪资比率公司平均薪资/市场平均薪资=外部竞争比率（实际薪资比市场薪资）公司平均薪资/公司中位值=内部竞争比率（实际薪资比现有体系）七薪资体系调整-岗位或等级变动1、岗位的类型或等级改变（1）调整一一至少调整至相应等级的最小值；（2）晋升一一由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长（3）降级一一公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原 薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调
9、薪及有关事宜均依原等级 薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值2、案例举例说明.等-级目前的薪资最小值中位值最大值会订:5 U J JS750财务经理E J J J225().)2会计将皱摄升为财务胃理,但目前会计的薪资已起过财务经理所在级别的最 小值、如何处理?方法1以中位值差异率增长今 中位值差异率=22500/18750 = 1.2今新的薪资=目前的薪资x中位值差异率=18600 x 1.20 = 22320 方法2以最低值差异额增长今 最低值差异额=18000 - 15000 = 3,000今 新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600 + 3000 = 21600今 有效增长率=（21600/18600） - 1 = 16%
