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1、企 业 管 理 时 讯1、乳业出事，看谁能够把握机会乳业出事了！乳品行业以三鹿为代表，数十家企业涉“三”（三聚氰胺），于是豆浆 机、豆奶因祸得福，亢奋了起来。豆浆机长短结合，找到自己的位置曾经波澜不惊的豆浆机市场，因消费者对“毒奶”躲避，在短短不到一个月的时间内 急速发展成眼下热火朝天的局面。一时间，各家电卖场豆浆机销量大增，在市场一片大好 的推动下，九阳、美的、东菱等知名企业纷纷在豆浆机市场发力，抢占更多市场份额。一 些名不见经传的豆浆机生产商也紧随其后，开始扩大产能，豆浆机的队伍迅速壮大起来。 业内有人预计认为，豆浆机 5年内将达到100亿元的市场规模。这是个门缝般短暂开启的机会市场，不是
2、豆浆机产业的战略扩张转折。100亿元的市场规模太过乐观，如果消费者的生活习惯没有很大改变，如果大家并不认为豆浆确实比牛 奶更好，那么短期内豆浆机实现巨大的市场规模的可能性不大。所以，豆浆机在策略上， 一定要长短结合。短期，利用消费者的恐慌心理，抓住市场开启的门缝，多卖一些机器， 培养消费习惯；长期，一定要挖掘并且找到属于豆浆机自己的价值和定位，这个问题不解 决，豆浆机永远是边缘产品，永远上不了正席。牛奶有营养，豆浆也是好东西，但是，让豆浆替代牛奶行吗？显然，在整体上是不成 立的。牛奶消费的主体人群是硬需求，不是可有可无的，奶粉消费更是如此。牛奶消费者 由于健康和年龄的原因，他们每天需要牛奶和奶
3、粉，比如婴幼儿，没有听说哪个孩子是喝 豆浆长大的。豆浆机宣传自磨豆浆，打安全牌是非常时期的权宜之计，不是战略之举，不具有持续 价值。因为一是，规避不安全牛奶的办法和替代产品实在是太多了，豆浆不是唯一的替 代；二是打安全牌是个短暂的机会，利用人们对乳制品安全的恐慌心里，豆浆机可能暂时 能够多卖一些机器，但是，如果消费者的消费习惯没有很大改变，这种机会就像门缝一样 开启又关上。在国家和企业的努力下，消费者对乳制品的的信心正在迅速恢复，想依靠牛 奶灾难趁虚而入的基础已经渐渐消失。替代不是替补，豆浆机真正的机会在于自己开拓， 找到自己的位置，而不是像替补队员一样被动地等着别人腾出空缺。三鹿倒了，后来者
4、重新定义市场的好机会据悉，台湾旺旺集团奶粉生产线逆市而上，旗下的石家庄明旺乳业有限公司二期奶粉 线项目总投资3000万美元，预计将于2009年8月投产，建成后日处理鲜奶能力 400吨, 年产奶粉1.5万吨，产值4亿元。三聚氰胺事件让乳业付出了巨大的经济代价，涉“三”企业仅产品招回一项就是惊人 的数字，但是，三鹿倒了，伊利、蒙牛不会倒，如果倒，最先倒下的一定是比他们小的企 业，这是企业经营中“做老大”的规律之一；三鹿倒了，乳业不会倒，因为这回乳业惊人 一致地“有难同当”，因此，无奈的 消费者不可能抛弃所有的乳品企业， 除三鹿之外，其它涉“三”乳企这回 死里逃生。三聚氰胺之祸其实是整个乳业战 略方
5、向之祸，从根本上来说，是乳业 中大小企业共同努力的结果，他们不 约而同地压成本、压原料、压奶农， 当奶源端被压得渺无生路时，三聚氰 胺救了他们。在这当中没有一家企业 站出来揭内幕，搞诚信，走高端。乳 业企业宁可蒙骗消费者，不也愿相 信，最贫困的消费者也不会购买让自 己结石的乳品。三聚氰胺行业现象的反面，即诚信、专业细分与高端，这是乳业后来者最大的机会！ 像旺旺这样的后来者，一方面要以“窄”的定位，专业的品质，拉拢消费者，切入市场； 另一方面要在产业链上下功夫，找到新模式。坦诚做事，光明赚钱，是一切企业成长发展 的正途。2、万科降价背后的战略2007年底，王石层在媒体公开万科将全线降价的信息。当
6、时除了同业人士的一片唏嘘 声之外，似乎并没用多少人会预感到万科的全线降价将引领整个中国房地产市场的降价狂 潮。万科先后在北京、广州、上海宣布降价，而后各城市房地产降价序幕纷纷拉开。这就 是万科的战略一一王者战略，万科注定要成为中国房地产的王者，这已是大势所趋。当 然，中国房地产业的行业集中度还是非常低，但万科的种种策略以表现出了其志在必得的 决心。以下，我将列举万科近今年的几大重要战略举措：策略一：资本助推区域性扩张。由最初的广州起家，到现在遍及全国22个城市31家地产公司和19家物业公司。这些公司的先后成立，背后均离不开万科强大的资本运作能 力和丰富的融资渠道，现今万科的市值就达2000多亿
7、元，万科良好的企业声誉和嬴利能力，也为万科在融资渠道的整合上奠定了优势，万科在国内及国际市场均有成熟的资本渠 道，其融资渠道也涵括从股权融资、债权融资到信托产品的各种方式。策略二：工业化生产提升成本控制。自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一 半，而且节约了 80%勺劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。这就是王石几年前所倡 导的“要像造汽车一样造房子”的梦想，然而如今他实现了。策略三：国际化人才推动管理提升。2007年，万科先后从百安居、宝洁、仲量联行请 来三位高级管理人才，并均委以重任，旨在将国际大公司先进
8、成熟的管理经验和管理理念 注入万科，并打破了房地产人才整合的行业局限性。这即体现了万科的创新精神，也可看 出万科的胆识所在。策略四：高管激励激活内力释放。2007年，万科董事长王石被誉为真正的“打工皇帝”。这并不是07年股市向好的结局，而根本上是万科所推行的高管激励，让万科的高 级职业经理人成为真正的金牌职业经理人。“国际化的人才+高管激励”才能真正让优秀 的人才发挥价值，建立机制就能不断释放潜能。策略五：顺势宏观调控亮出价格“利剑”。我们都知道近两年政府对房地产行业的宏观调控日益加强，从加息到土地管理到物权法到银根紧缩等等，均旨在为过热的房地产降 温，三令五申能够看出政府宏观调控的决心不会变
9、。而此时此刻（2007年底），中国的中小房地产企业几近苟延残喘的局面，北京市建委就曾在08年初公布拟注销862家房地产企业，各地的众多中小房地产企业均在宏观调控的政策压力下纷纷退市或者另谋生机。而万 科此时引领的降价风，正是借宏观调控的噱头，堂而皇之的打压众多的房地产竞争对手， 借势洗牌整个中国房地产市场。当然，万科的最终策略（策略五）也正是得益于前四个策略所积淀的实力和底气。实 力是万科有足够的规模和丰富的融资渠道，底气是万科早几年前就开始研究的“工业化生 产”，让未来的房子有标准化的零部件组成，这就是王石五年前的想法，如今是王石降价 的砝码。同时，还有着一批国际化的高管团队，将更多的管理效
10、益注入万科。可见，万科 从建造生产到管理运营都已经做好了降价的储备。这是目前中国房地产业其它竞争者所无 法较量的，这场戏的主角是万科，胜利者仍然还是万科。二、企业管理理论研究1、反思“末位淘汰”的管理制度08- 09赛季的NBA绿衫换蓝衫（超音速换雷霆），不禁让我对“末位淘汰”的管理制 度有了如下的思考：NBA作为一个品牌、一个产品，每一个球队就是组成这个品牌（产品）的各要素，品 牌（产品）要想获得长期健康强筋的发展，就必须保持各要素的健康成长以及各要素间的 统一、协调。所以我们看到在 NBA中没有“末位淘汰”，取而代之的是“末位治疗”，因 此保证了各要素的健康，而科学的比赛设计、球员管理又使
11、各要素在有序的竞争中得到了 持续有效的成长和相互间的协调、统一。因而NBA这个品牌得到了鲜有而卓越的评价：在NBA中没有永远弱者，也没有绝对的强者，每一只队伍都是优秀的，每一个球员都是闪光 的。反观企业，在营销部普遍采用的“末位淘汰”制度：各个营销人员（从市场到销售） 就是组成营销部的各要素，部门的任务、目标的实现离不开也只有通过各要素各司其职和 相互间协调配合才能得以实现。如此看来，NBA的管理机制对于企业的营销部门而言便有了极富价值的借鉴性。所不同的是，对于NBA来说，是没有“权利”淘汰一个球队的，而营销部却有权利去 淘汰任意一个员工。不过企业当中“末位淘汰”制度的产生却和NBA的“末位治
12、疗”有着异曲同工的目的一一保证企业营销目标的实现。既然如此我们不妨就做个创意性的“移 植”，看看“末位治疗”会给营销部带来什么，相比“末位淘汰”，其长与短又体现在哪 些方面？当一部机器的某一个部件出现问题而影响这部机器的正常运转时，我们首先要做的是 判断是更换相应的零部件还是对这个部件进行维修，这是成本效应这个先决前提所赋予我 们的“本能”的思维逻辑。培养一个新员工通常其成本是大大高于训练一个老员工的，这 是一个近乎于“公里”的管理理论。因此面对一个出现问题（业绩差，效率低，时常出 错）的员工，自然我们首先要做的是判断是否要“淘汰”，而不是机械的“末位淘 汰”。帮助问题员工分析问题，给予科学适
13、行适量的支持，其结果对企业的意义无非是两 种：一：企业从此少了一个问题士兵，多了一个勇敢战士；二：企业帮助自身和员工做了 一个必要的判断和明智的选择：志不同，道不合，不相为谋。更重要的是企业同时获得了 珍贵而难得的口碑营销传播者。这样的传播者因为其和企业非同一般的经历，让企业可以 获得广泛，层次丰富同时非常持久的从企业形象到产品、品牌的“全面美誉”传播，其意 义的深远性是无可厚非的，也是每个企业梦寐以求的。但是，必须承认，一种“好”的管理制度通常是需要强大的资本支持的。因此这种 “末位治疗”的管理制度对于那些大型跨国、实力雄厚、历史悠久的行业领军和卓越企业 显然更具备实施的意义。而对于成长中的
14、中小企业而言，不妨在充分认识到这种管理制度 实施的必要性后（从竞争和环境升级的角度），考虑一下“局部”实施的具体方式设计， “局部”：不光就实施对象的范围而言，还包括“治疗”内容的量力而行。2、零时差管理五法则企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快，而是以零时差来回应市场的快速变 化。在一个零时差的组织里，可以立即执行每个企业程序，以回应顾客需求；在需要学习 的时候，学习就自动发生；经理人与员工拥有马上作决策的能力；并且供应商瞬间就能提 供所需的零件与服务。简而言之，零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反 应。想要成为零时差组织，企业必须打破界限，分头从顾客、员工、制程、知识、供
15、应链 伙伴等实体关系下手，消除其间所有存在的组织阻力。任何一个关系的崩溃都会造成时间 上的落后，或者是形成必要行动与实际行动之间的落差， 这会自动引起沟通与延迟的问题 而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟，则让组织无法立即回应顾客需求。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管 理落差的法宝。法则一：立即价值重整熟练立即价值重整法则，可以让企业抢先预期顾客需求的变化，进而转变该公司的产 品与服务，以满足顾客的需求。要达到这个境界，公司需要非常了解顾客，而且积极地让 顾客参与设计过程，所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。例如：思科就拥有一个 可以
16、将顾客反应融入产品与服务的设计流程，思科在早期就已经采行这个做法，好让公司 与顾客之间的价值观能够同步，直至今日这个做法仍然是思科核心策略的一部分。法则二：立即学习立即学习需要学习文化，以及把流程作为基础的知识管理。在学习文化中，教育是一 条无所不在的线，交织在每个任务之间，具有学习文化的公司，会持续不断地做好准备， 以适应善变的企业环境。在零时差的公司里，员工与流程紧密结合着，当员工有需要的时 候，就将资料传递给他们。换言之，知识被分解成小又容易了解的知识矿石，让员工可以 马上学习运用。而因为员工从未停止学习、成长及创新，所以公司得以瞬间回应新的顾客 需求。法则三：立即调校为了达到立即调校的境地，企业需要全方位管理。实行全方位管理的公司并不对个人 或团体下达特定的行动指令，不过组织会确实要求他们遵守公司的共同愿景与道德规范。 这个自由与规范的综合体，可以让每个
