人力资源复习资料

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1、第一章 人资概述一、人力资源概念 在现代管理学中，人力资源概念是由德鲁克于1954 年在管理与实践中提出，从广 义上说，人力资源管理就是指智力正常的人；从狭义上说，人力资源是指人在劳动中为创造 某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。也就是说，人力资源是指能推动经济和社 会发展的、具有劳动能力和一定智力的从事劳动和为从事劳动的人口总和。二、人力资源管理人员需要具备的技能 现代人力资源管理不仅仅是人力资源管理管理专职人员的责任，而是每一个管理者的职 责，直线管理者已成为人力资源管理的主要责任者。三、人力资源管理的历史演进（P9-P11） 第一阶段（19 世纪末以前）属于人事管理阶段 代表人物

2、：英国空想社会主义家罗伯特欧文。 特征：强权的管理，后欧文提出温情的管理，出现人事管理萌芽 第二阶段 科学管理时期（20 世纪初至30 年代） 代表人物：泰勒，韦伯，法约尔特征：组织开始注意合理的人事管理 第三阶段:人际关系-行为科学时期（20 世纪 30 年代至 60 年代） 代表人物：梅奥；麦格雷戈，巴纳德 特征：注重人的社会性需要，人事管理的发展期 第四阶段：管理科学时期（20世纪 60年代至70年代） 代表人物：钱德勒，劳伦斯，洛希， 特征：采用科学和计算机做决策，促进人力资源管理技术现代化 第五阶段：综合化管理时期（20 世纪 70 年代至今） 代表人物：马奇；维克 特征：采用权变的

3、观点，有传统的人事管理完全转变为人力资源管理四、人力资源与组织战略管理的关系（P19） 人力资源的实质就是要在人力资源管理与组织战略规划之间建立内在联系，明确人力资 源管理在组织战略规划过程中扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用 人资资源在战略形成过程的影响是通过两方面实现的：一，限制企业的战略选择；二， 迫使企业的高层管理者考虑，怎样去获取和开发企业成功的实现某种战略所必须的人力 资源。第二章 人力资源管理理论基础1，在古典经济学中，劳动力是指不包含知识和技能的劳动力，是简单劳动力数量的总和。 2，现代人力资本理论是美国的经济学家舒尔茨和贝克尔创立的，后来，丹尼森对人力资源 的要素进行了计量

4、分析。3，现代人力资本理论的基本观点a把人作为一种资本b,人力资本的形成是通过投资形成的c,人力资本存量的扩大，对劳 动生产率提高和经济增长的作用越来越大d应以人力市场供求变化为依据，以人力价格的 浮动为衡量尺度，对教育投资进行市场调节e,人力资本的未来收益要大于投资成本第三章 人力资源规划一概述1 狭义：人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员而对未来人力供需的预测，并使 之平衡匹配的过程。2 内容和层次：战略性的长期规划：5 年或 5 年以上；策略性的中期规划：3 5 年；作 业性的短期规划：12 年。二人力资源需求预测方法德尔菲法1. 概念：又称专家会议预测法或专家征询法。2 具体做法：

5、把咨询内容编制成问卷/问题，分别发给专家，请其书面回答。将结果反 馈给专家，请其重新回答，经34 次反馈，通过量化分析，得到趋于集中的结果。3 使用德尔菲法时要注意：专家人数一般不少于30人；给专家提供充分的信息；提高问题的质量；在进行预测之前，首先应取得专家们的支持；只要求专家做粗略的数字估计。 三人力资源供给预测1 人员替代法：以人员替代图的形式来预测组织内部人员的人力资源供给。2 人员继承法：本质上与人员替代法没什么区别。 以上都是主观判断法，以下是定量分析法3 马尔柯夫转移矩阵模型的基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率） 会在未来大致重复。4 替换模型：预测为达到未来理想人

6、数所产生的人员流失量与人员转移量。5 影响人力资源外部供给的因素：人口政策与人口现状；一个国家的总体经济状况； 劳动力市场发育程度；就业意识和择业心理偏好。第四章 工作设计（大题）1，工作设计与工作分析有着密切的联系2，工作设计方法：a,激励型工作设计（以人员为导向）。特点：自主，外在的工作反馈，社会互动，任务目标的清晰度，任务的一致性，成长、学习 内在反馈，任务多样性，重要性。消极作用：更多的培训；更低利用率；更高错误概率；精神负担大b，知觉运动型工作设计。特点：关于照明，程序，打印室工作材料，信息投入要求，压力，显示其他设置工作场所布 局，信息产出要求，记忆要求，厌烦度等工作内容 优：差错

7、可能性低，发生事故可能性低，精神压力低，培训少，更高的利用率 消极：较低的满意和激励C,生物型工作设计（员工导向）特点：力量，耐力，体格差异，噪音，工作间隔，抬举力，座位设置，手腕运动，气候，轮 班工作优：更少的体力支出和身体疲劳，更少的医疗事故，更高的健康，更低的缺勤率，更高的满 意度。缺：成本高D,机械型工作设计（工作负荷）特点：工作专门化，工具和程序专门化；任务简单化，单一性活动；工作简单化，重复性， 自动化,闲暇时间多。优：更少的培训；更高的利用率；更低的差错率；精神负担低 缺：员工满意度低；更低激励；更高缺勤率。3, 工作再设计：指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的过程。 以

8、人为导向的工作再设计种类：工作轮换（一专多能）；工作扩大化（通常对员工的工作效 率产生一种正效应,增加了工作范围,横向扩展,降低了枯燥程度）；工作丰富化（工作的 纵向扩展,让员工享有自主权,包括对内任务的控制、责任的承担、绩效的评估反馈、创新 发展、工作自主性；）4, 工作特性模型是工作丰富化的基础工作激励性=1/3（技能多样性+任务完整性+价值重要性）*决策自主性*反馈灵活性5, 工作设计原则：最低数量原则；有效配合原则；积极效应原则；经济、科学合理系统化 原则。6, 工作设计过程就是将组织、个人和环境相匹配的过程,而此过程的结果就是形成各异的 “工作”第五章 招聘一信度和效度1 . 信度：

9、信度指的是可靠性程度,是指通过某项预测或方法所得结果的一致性与稳定性。2 效度：效度指的是测验的有效性。在此是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。 效度分效标关联效度和内容效度两种。3 要想确定一种选拔方法的效度,可以找出选拔手段所测的得分与实际工作绩效分数 之间所存在的经验联系。如果在测试分数与实际工作绩效之间存在明显的相关关系,那么便 可以证明这种测试具有效标关联效度。4 .效标关联效度有两种变型：预测效度和同时效度。5 预测效度试图在雇用之前的测试分数与雇用后的实际工作绩效之间建立起一种经验 联系。6 同时效度就是首先对在职者进行测试,然后考察所得到的测验分数与被测者的工作绩 效之间

10、存在怎样的关关系。7 内容效度就是选拔手段的测试内容在多大程度上能代表实际的工作情景或反映出在 实际工作中所存在的典型问题。二面试1 面试：面试是由一个或多个人发起的以搜集信息或对应聘者作出评价的过程。面试 时使用最广泛、也是最重要的人员选拔方法。2 面试分为：结构化面试、非结构化面试、压力面试、情景面谈、行为描述面试。3 结构化面试：在面试前已有一定的框架（面试清单）,面试者根据框架控制整个面试 的过程。优点：对于所有的应聘者都实施相同的面试,标准统一,便于分析、比较,有较好的 信度和效度；缺点：过于死板,对所有的应聘者一视同仁,无法考察求职者的个人特征和特殊能力。4: 非结构化面试：无固定

11、模式,没有事先准备的面试提纲,是面试者与求职者之间开 放式的、任意的谈话。优点：灵活自由,问题可以因人而异,便于考察求职和的个人特点和应变能力；缺点：不便于分析比较，信度和效度较差，会带来偏差，影响用人决策，对面试者要 求较高。5 压力面试：面试者在面试的过程中给求职者制造压力，提出难题，考察求职者的情 绪反应和应变能力。6 情景面谈：是非结构化面试的一种特殊形式。让求职者出于模拟的场景中，通过观 察他们的实际行为来考察其素质表现7 行为描述面试：简称 BD 面试法，有两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示 其未来的行为；二是说和做是完全不同的两码事。8 评价中心：也称情景模拟，是近年来兴

12、起的比较重要的人员选拔方法之一。它采用 情境模拟的方法对被试的特定行为进行观察和评价，主要用于选拔高级管理人员和专业人 才。9 投射测验：多应用于人格测验中，常见的有：主体统觉测验，图画测验，画人技术 树木人格图。优点：可测试真实反映；不受被试文化背景的影响；可以了解潜意识想法；符合国情 缺点：结果难以量化；信度效度不易建立；对施策者要求较高。三招聘和录用1 录用前评估包括：背景调查，推荐信调查，身体检查。2 背景调查：一般包括犯罪记录、信用状况、学历证明、工作经历等。3 招聘评估一般从以下几个方面进行：招聘结果的成效评估；录用员工数量与质量评 估；招聘方法的成效评估。4 成本效益评估：主要对

13、招聘成本、成本效用、招聘受益成本比等指标进行评价。5 成本效用评估：对招聘成本所产生的效果进行的分析，包括招聘总成本效用分析， 招募成本效用分析，人员选拔成本小勇分析，人员录用成本效用分析。6 总成本效用 = 录用人数/ 招聘总成本 招募成本效用 = 应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用 = 被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用 = 正式录用的人数/录用期间的费用7 招聘受益成本比：这是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考 核的一项指标。招聘受益成本越高，说明招聘工作越有效。招聘受益成本比 = 被录用的新员工为组织创造的总价值/招聘总成本8 录用人员数量与质量评估：主要从录

14、用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。 录用比 = 录用人数/应聘人数 X100% 招聘完成比 = 录用人数/计划招聘人数 X100% 应聘比 = 应聘人数/计划招聘人数 X100%录用比越小，说明挑选余地越大，录用人员的素质可能越好；应聘比越大，说明招聘 信息发布的效果越好，招募效果越好。录用人员的质量评估则从其入职后工作绩效、人际关系、个人品质、诚信、责任意识 等几个方面进行。9 招聘的新趋势：重视综合能力、重视工作经历、重视后招聘阶段、无履历招聘、与 企业文化、价值观相匹配；视频会议技术。第六章 员工培训：培训需求产生的原因与影响因素1 培训需求产生的原因：不良绩效、工作的变化（新技术、新

15、设备，工作岗位的变动）和人 员的变动2 培训需求的影响因素：常规性影响因素（指企业在日常经营经常涉及的因素） 事件性影响因素（指一些偶发的、非经常性的事件） 二：培训需求分析的内容（小题）1 组织分析：（1 ）明确、清晰地组织目标对培训规划的设计与执行其决定作用（2 ）组织分 析包括资源分析（3）培训转化环境的分析2 人员分析（1）个体特征分析（2 ）工作输入（3 ）工作输出（4 ）工作结果（5 ）工作反馈3 任务分析 三：培训项目的效果评估（小题）柯克帕屈克四级评估模型P206第七章 绩效管理一、绩效计划于绩效指标1）绩效计划绩效计划就是一整套预先建立的工作目标与标准，主要包括一下几个方面：一，员工在本绩 效期内所要达到的工作目标；二，目标达到的具体结果；三，工作绩效的衡量如何进行，包 括衡量的维度与标准以及各项工作结果在绩效衡量中的权重；四，如何进行绩效的监控与反 馈。2）绩效评估指标体系1、确定绩效指标的方法（具体方法解释与操作看书P265面） 工作分析法 个案研究法 问卷调查法2、关键绩效指标与综合平衡计分卡 关键绩效指标含义：关键绩效指标（KPI）,对组织而言是指衡量组织目标达成情况的关键指标，对 组织的员工而言则是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标。关键绩效指标的确定应遵循SMART原则。