《战略管理简答题汇总》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理简答题汇总（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1、公司战略管理的特性(与一般的职能管理相比)24 ） l%p7 V2S（1）是一种高层次的管理。, 4 a8 X* v* y%a D（2)是一种整体性的管理。2 * f) e/E. K1 z2 ?6 a） （3)是一种动态性的管理。* Y6 K( E0 X, P, 95 (4）战略管理对公司发展来说，重在改善效能，而职能管理重在改善效率。2 r/ a3 2 K1 B _$K! vb/ 1 %_7 *2、公司战略与战略管理的区别9R p- s Z6 G z公司战略实质上是一种“筹划或方案”,而战略管理则是d对公司战略的一种“管理”，具体地说就是对公司的筹划或方案的制定、实行与控制。简朴说，静态
2、方案与动态实行过程。#z0 o 3 - o3 X g1( d7 6 5s m1 8+q、公司战略的要素：2 ？. x6 4 # ! k （）产品与市场范畴; ) S6hF# E# : Tm2 M P（）增长向量6 $ _P4 q! m （）竞争优势 h8， V! V$ O K! o8 H（4)协同作用D hS9S P4 k6 K*)T 6 u$ f3_4、公司战略的四要素的关系?; S) B0 9z - S#（1)四个战略要素是相辅相成的,共同构成了公司战略的内核。!c8 p9 ： I: J WH（2)产品与市场领域可以明确公司谋求获利能力的范畴; z- T7 3 0j* 3 6 O（)增长向
3、量可以明确这种范畴扩展的方向 9 W 6 Y0a （4)竞争优势是公司获利能力的保证9 # / Pv(5）协同效应则是公司获利能力实现的“加速器”7 i% j - P：3 % w-( q$i0 _5、公司战略的特点:3 r H! c$ ？$ ?5Z（1）从形成的性质看，是有关公司全局发展的、整体性的、长期的战略行为& q;- f8# ) 8 b W2 P$ Z(2）从参与战略形成的人员看,制定与实行人员重要是公司的高层管理人员) 9 O0 |) T |(3）从对公司发展的影响限度看,与公司的组织形态有着密切的关系0 l: O f1 G；S9 / _*P0 （I 26、从战略管理的角度来说，职能
4、战略的侧重点在于：4 X Hp, O) 9z# w(1)如何贯彻贯彻战略目的& Y* x8( f. % l（2)目的的论证及其细分化（ u# 2p； g（3）拟定战略重点、战略阶段和重要战略措施& y- 3 : h6 H3 ?$5 |（）战略实行中的风险分析和应变能力分析7 q2 7 s 9 l, + ） % l y+ k) J& 7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系:& z，d, h#F8 6 $ W$ p 三者一起构成了公司战略体系。在一种公司内部,公司战略的各个层次之间是互相联系,互相配合的。公司每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同步,低一级的战略又为上一级战略目的的实现提供
5、保障和支持。因此，一种公司要想实现其总体战略目的,必须把三个层次的战略结合起来。!# f( ， 16h2 Z？% r( PJ. R? a p、战略管理的演进过程:+ p z9|2 hV*S（1)筹划与控制阶段. 03 en, P, N(）长期筹划阶段/ D;) V, t. ! n7（）战略筹划阶段7 N u, ( * （）战略管理阶段. c4 u. f(b Y3 n#u: w Q、产业环境分析的重要内容:* a / v- & V4 m（1)产业的重要经济特性分析 3 |8 C4 U7 J4L(2）产业市场构造分析_- R3 : *7r U ！i2 |+ |1 （3）产业内战略群体分析 k# )
6、O- M% O; T(4)对本公司近来和最重要的竞争对手进行分析$, Q: _$ P$ Z o9C4 u# 7 M1、产业的经济特性内容:4 98 R9 (0B：! Q* K3Q（1)性质( f1 # A,22 i0 k（2)在国民经济中的地位与作用 y6 , ？5 r$ C. m(3)市场规模* j， B: l( O$H(4）竞争范畴/ _ e/ 0 R! k;: b& B(5）市场增长态势) E， g2 Wj4X# h& c(6)生产厂家的数量及相对规模x/ s9 m C y(7）买方的数量及相对规模; # s （ U3 J e/ A1 o（)前向及后向的普遍限度,W a: , e M/
7、7 s& 2(）生产工艺、技术革新及推出新产品的速度 fN&T（$ |. Q7 D- f % h H（1）产品差别化限度! r C( y/l4 z3 % K% #（1）进退障碍及其难易限度& r* / Q- , _(12）获利水平(+ i p- M& ) P7 w+ ; H43 1 * 11、产业中的竞争力量(迈克尔波特)7 ！ d8 （, p w(1)潜在进入者(新进入者的威胁）; 5V! f& # lG# （)产业内既有公司间的竞争； K7Y5 w0 ! + _: n. R（3)替代品(替代品的威胁）;+ s2 S8 _） , E. ?# （4)供应商(讨价还价能力)；3 H, ( & Z
8、$ L5 : ) R0 Q; K , 4 S（5)购买者(讨价还价能力)。 & r+ H% d8 Y) & 8 V0 ; $ U& r， r B1、决定进入壁垒高下的因素:8 3 % g9 H2 k( s! D：V(1）规模经济；2 x+ l- y！ j2 N V! ; I(2）产品差别化;k&V# O1 W pu._# ) d2 I(3)资本需求；/（ % d Z9 R （4)转换成本；38 6 i7 DI（5)销售渠道； N% / I ！ (6）与规模经济无关的成本优势。$ Y,a, Q) U( n7 7 3 E3 N. * n_ 1、决定产业内既有公司竞争剧烈限度的因素： #: 0 H6
9、 1 K#a (1)竞争者的多寡及力量对比； t B - W(2)市场增长率；$ ,N+ b& d; q1 ！ g） b L! F0 （3)固定成本和库存成本;： O.S% ; i6 f 9 4 K （4）产品或服务的差别性及转换成本；, k / 8 g9 p% 6 OL(5）产品生产能力的增长幅度；) . u, F * A Eq. ! （）产业内公司采用的方略和北京的差别以及竞争中利害关系的大小；# !n/ D！ s3 R k(）退出壁垒! Q* b A9 j! & R6o+z4 $ 13、进入壁垒与产业获利能力的关系：# / x3 6R% w1_(1)进入壁垒高,退出壁垒高：高利润、高风险
10、。+ A9 b, _:_3 /Ns; （2）进入壁垒高,退出壁垒低：稳定的高利润。* fO4 k1X2F(3）进入壁垒低,退出壁垒高:低利润、高风险。#w/ W # 1 :c （4）进入壁垒低,退出壁垒低:稳定的低利润。3 F-Z- d$ p5 ?# - :W2 x% J( H 5 z N) z14、决定供应商讨价还价能力的因素: t. / l65 c()供应商的集中限度。2 N! Jj$ r$ % V: P C （2）交易量的大小。.J$ Z: G8 fA, W; 8 g（3）产品差别化限度。4 T# d# d0 t0 ? (4）转换供应商成本的大小。1 v ) M ( (5）前向一体化的也
11、许性。2 d） ?5P， J8 _? (）信息的掌握限度。 k1 U) v% y! n$ N,i$ X4 ) tY9 9X# h*2 G; q% f$m2 : b8v5、战略群体的差别重要体现为生产经营活动的重点不同：(w2 d,! i A5 J+ S) y(1)纵向一体化限度不同；48 2 q3 ! u( J. w2 |2 ?（)专业化限度不同； $ A K F& ()研究开发重点不同；! 0 s; L & Y Q（4)推销的重点不同。* Iv; A(% ?/ （ V4 n o5 % Hy，d!k& c： Z) M- 、对竞争对手的分析，重要抓住四个基本要素:+u- E.! OB* v(1)
12、将来目的# (M(n9B% # O（）自我假设7 J5 O3 ,m- P.|(3）现行战略; 0 _, ) e i: 5 M4 L(）潜在能力 q9 o j r ( G+) U） i$ n% x6 u : Z17、公司资源的分析: t3 ， E!r9 对公司资源进行分析最常用的工具是波特专家提出的价值链分析法。价值链的分析重点在于对公司价值活动的分析。分为两大类: _3 jl5 U) l7 J* E, P(1）基本活动(主体活动）:进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务- o$！y+Z* |4 Q(）支持活动（辅助活动):采购、研究开发、人力资源管理、公司基本构造1 ； rn8 6G0 A& U& x*d q)8 B1、核心能力的特性:, 8 !5 X& A9) 3 A) |8 S （1）价值性:X#$ a: A8h； : O u(2）异质性72 a ,) h k（3）不可模仿性$ V0 fm2 : （ t3 （）难以替代性* j) f 4 | T( i* u1D!！W2 |(5）扩展性;p- J9 E7 g0 1 $ S | N n& : A O： / U8 W19、核心能力哺育的途径：$ S* D, 4 t（1）自我发展8 t8 y3 3 z. o N m(2)与拥
