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1、柯达战略失败分析伊士曼柯达公司（Kodak,以下简称柯达公司）2005年成为世界上最大的影像产 品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证 券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区,全球员工约8万人.自 1880 年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多化， 涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。柯达公司主要从事传统和数码影像产 品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师 医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。公司设有四个业务部门：摄影事业部， 医疗影像部,商业影像部和元器件事业部。凭借其技术优势、市场规
2、模和众多的行 业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务,满足他们对影像中所 包含的丰富信息的需求。2004年,柯达销售额达133亿美元，在财富全球500强中排名第411名柯达 120 多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。1880 年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量 生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌 年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。1881 年末，伊士曼从罗切斯特储蓄 银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司,同时继续研究简化摄影术的方法.1883 年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随着柯达照
3、相机在 1888 年推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。几经变化之后，伊士曼的公司在 1892 年更名为伊士曼柯达公司。公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力，因此积极向海 外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。 随后，伊士曼摄影材料有限公司于1889 年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外 销售。起初,所有的产品都在罗切斯特生产。不久以后，国内外的需求超过了美国 工厂的生产能力。因此,伊士曼于1891 年在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料 工厂。1896 年,柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞 助商。截至1900 年，柯达
4、的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国 家。此外，日本的销售办事处已经在筹划之中,而加拿大的生产厂随着加拿大柯达 有限公司的成立也已经开始动工建设。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%; 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%.这与 100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差.2000 2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000 - 2003年的销售业绩 只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋 势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000
5、年的143亿美元，锐减至 2003年的41。8亿美元，跌幅达到46%!在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之 后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片 部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏 于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析， 没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。1. 投资方向单一，船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切 换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线
6、和冲印店设备的低水 平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公 司陷于“知错难改，“船大难掉头啲窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店 在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不 能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。2. 决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barren tine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。 在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产
7、业领导忽视了替代技术的持续开发，从 而失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术 和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上 决定了柯达陷入成长危机的必然。3. 短视的战略联盟从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为 所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊.技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际 级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如： 富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了
8、 大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项 目的联盟。国之利器，岂能让与他人。管理层其实应该清醒地认识到：柯达过去当 老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在 的数字时代,没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会 在瞬间贬值。合作永远不是一厢情愿的事.战略转型的失误针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重 大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。1. “以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。2. 不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。3. 公司重组，将
9、原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商 业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数 字科技部门。4. 向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳 能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量.5. 坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可 以以非柯达品牌的商标在国外出售.6. 通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括： 数字相机（柯达或非柯达品牌）-联邦快递派送-连锁冲印店输出;彩信（摄 影）手机-网络传输-连锁冲印店输出-联邦快递派送-客户.7. 在中国市场，传统业务与数字业务两者兼
10、顾，建设一个柯达全球生产中心，主 要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数 字冲印;柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占 有率，实现由“影像到“影像+零售服务啲战略转型。8. 实现“双T（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规 划，加强终端输出。继2003年9月份转型战略出台后，在11月20日召开的纽约西部投资人大 会上，柯达CFO布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，其中包括：1.整顿传统业 务管理以扩大现金收入；2加速发展公司已有数字图像产品和服务；3。严格聚 焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；4。在
11、诸 如电子显示和喷墨打印领域发掘长期增长机会.在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购Algotec系统公司、 SCITEX数字印刷公司，与VERIZON WIRELESS建立战略合作关系，完成 NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感 器业务，购买OREX公司，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买CREO公司等。2004年1月,柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产 和行政部门的12000到15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对现实-从传统 的影像业务到数字业务转型中，必须要做的事。同时，在管理层安排上，柯达紧锣 密鼓
12、进行了人员更换。2005年1月，柯达任命了新的CTO : William Lloyd，这位 在惠普工作了 31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO的称号。而柯达董事会也期 待他能“延续他在发展数字产品和组织管理方面的传奇”。柯达希望这一新的战略转 型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%6%的速度增 长.在2006年以前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可望达到200亿美 元.柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一，但由于数码影像产品对传统胶片影 像市场“创造性的破坏”，柯达公司不得不进行被动的业务转型。近期的巨额亏损暗示 着柯达还有很多工作要做-全面整合企业在品牌
13、、渠道和技术方面的资源和优势 是柯达转型的关键所在。数码领域步履蹒跚-其实，柯达公司早在1976年就开发成功了数字照相技 术，但在数码影像上一直步履蹒跚首先，柯达在传统胶片市场的庞大投资和全球 存在变成了公司转向数码市场的庞大包袱。不仅如此，柯达的管理层在90年代中后 期也一直没有把转型作为公司的核心战略来推进。公司的前任首席执行官乔治费 舍尔(George Fisher)曾经宣称柯达会在1997年实现传统业务和数码业务在销 售量上的持平。但事实却是公司管理层更多地沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润 的创造上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务。在柯达公司确定了进 军数码市场的战略后，一
14、些股东仍然批评当时柯达公司的CEO邓凯达(Daniel Carp)是在用柯达公司做赌注押宝数码战略。在争夺传统胶片市场的战斗中，柯达的竞争优势更多地体现在市场策略和商业 模式上，相关替代技术的开发往往被放在了次要位置但在IT背景下的数码影像市 场中，关键技术的竞争变得更加激烈。柯达在90年代中后期专注于传统胶片市场， 其在数码影像领域的技术领先优势几乎丧失殆尽。柯达传统的营销渠道，比如遍布 大街小巷的冲印店的改造也还需要一个过程。如此一来，柯达的品牌无疑将成为其 战略整合的切入点和发动机。老化的强势品牌-当柯达在1997年进入数码影像时，它就面临着品牌推进的 问题一一柯达需要利用一个胶卷和照片
15、处理的强势品牌在数码相机和数码成像市场 上推进其产品.柯达公司商业研究部主管麦克洛蒂(Mike Loti )认为，“柯达希望最 大限度地利用其现有的营销投资和品牌认知来推进其新产品的销售。柯达从过去的 经验知道对某类产品的营销投入会对其他产品产生正面影响。”消费者对柯达已有 产品和服务的信赖和满意会增进消费者对柯达新产品和新服务的认同。对于过去的 柯达来说，在相机上的广告投入对其传统胶卷的销量也有提升作用。对于今天的柯 达来说，它需要做的就是要将其过去的营销努力和投入转化为其数码产品销售的推 动力量.“压力来自于最大限度地发挥市场营销的生产力。柯达需要一些措施来让我们 的市场营销变得高产，”伦
16、敦商学院高级研究员提姆安姆勒(Tim Ambler)补充 道，“市场营销难道仅仅是广告、推广再加上一点点市场研究么？收获过去成功营 销投入带来的收益也是市场营销不可或缺的一部分。柯达过去的品牌投入已经让它的名字家喻户晓。柯达自己的研究结果证明了这 一点，许多中介机构的调查也证实了柯达的品牌价值。在柯达开始推广全新产品的 时代，柯达的品牌价值将带给它什么好处呢？转型对于柯达来说不仅是迫不得已， 也说明它在一开始就在时间上被竞争者甩在了后面。在这种环境下，品牌也许是柯 达相比于其他厂商为数不多的竞争优势之一。当然，要将消费者对柯达品牌的认同 从胶片转移到数码产品上来，柯达还需要在其市场营销上做得更多。品牌的老化是柯达在其市场营销上面临的最直接问题之一。品牌从根本上说是 消费者的消费需求和意识在某种市场产品上的集中体现。当消费者的需求逐渐从传 统的胶片影像转移到数码影像之后，柯达品牌的市场载体就日渐
