CMMI现场访谈提问应答解读

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1、CMMI最终评审提问单CMM最终评审提问单二O四年三月1 CMMI 2级过程域：需求管理 REQM1.1 SG1管理需求1.1.1 SP 1.1项目组通过何种方式理解需求？答：1、项目在获取客户需求中，通过与客户访谈的方式获取需求生成需求 记录表，依据需求记录表编写了用户需求规格说明书；2、项目组人员对用户需求说明书进行分析，分析了功能点，形成软件规格说明书；3、项目组与用户一起参与了需求评审会议，对用户需求规格说明书进行了确认，形成了会议纪要， 确保了对于需求的含义达成一个相容的共同的理解。1.1.2 SP 1.2怎样获得对需求的承诺？答：1、项目对用户需求进行了分析，形成了用户需求规格说明

2、书；2、项目组成员（项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员）与相关干系 人一起参加了需求文档的评审，并在评审报告上签字。1.1.3 SP 1.3如何管理需求的变更？答：1、项目需求的变更活动依据程序文件变更管理规程的规定进行管 理，用户或项目组成员提出需求变更申请填写需求变更申请表，项目经理获得需求变更之后进行影响分析，填写软件变更申请表；2、变更控制委员会（CCB对需求变更申请表和软件变更申请表进行评审， 讨论变更是否能通过，并形成会议纪要；3、从配置管理员处获取相应的配置项进行变更，变更完成过后进行相应的 验证，通过验证之后填写软件变更报告单；将软件报告单提交CCB进行批准。4、

3、项目经理发出基线建立申请，建立相应基线，配置管理员进行审计并发 布配置状态。1.1.4 SP 1.4如何维护需求的双向可追溯性？答：对项目的需求通过需求跟踪矩阵进行双向溯源和管理，先对各个需求做 统计，然后在各个阶段做需求维护，对需求的实现，需求的测试，需求的交换和 验收都有追溯。1.1.5 SP 1.5在你的项目中如何确保项目工作与需求的一致？答：1、需求、设计、编码等阶段的评审检查单对项目的工作任务和需求的一致性进行了检查；2使用需求跟踪3、矩阵对发生变更的需求进行双向溯源。3、里程碑评审时，检查工作任务与最初需求是否一致。4、项目需求的变更活动依据程序文件变更管理规程的规定进行管理， 并

4、形成软件变更申请表。1.2 GG2使已管理的过程制度化1.2.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记 录在哪里？答：需求管理过程中描述了需求开发与管理过程的方针：通过定义需求 管理过程，规范公司软件开发项目的需求管理活动，提高需求质量，从而提高软 件生产率，降低开发成本，改进软件质量。需求管理应控制需求的变更，并确保项目工作产品与需求的一致性。1.2.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？答：1、项目的项目进度计划 WB鋪需求管理的活动体现了对需求开发与管 理过程的策划情况；2、对项目总体计划及 WBSS行评审，形成了评审报告。1.2.3 GP 2.3组

5、织有否提供充足的资源支持该过程域的活动， 都有哪些资源？答：是，在人力资源方面，项目经理谢青松负责需求管理。1.2.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？答：1、总体计划和附属计划中对参与项目需求开发与管理人员的职责进行 了分配；2、对总体计划及附属计划进行了评审，其中包括了对需求开发与管理的人 员和职责进行了确认，并形成了评审报告。1.2.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？答：1、公司进行了有关项目需求管理知识的培训；2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对项目需求管理过 程的培训，形成了电子档的签到表。126 GP 2.6对该过程域的哪

6、些配置项进行了管理？答：1、项目需求开发与管理阶段形成的工作产品，包括需求跟踪矩阵、软 件需求报告单，均纳入配置库进行管理。2、配置项状态报告中体现了项目组将需求阶段的文档纳入了配置库进行管 理。127 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？答：1、在做项目总体计划的沟通计划时，对需求开发与管理过程的相关干 系人协调沟通的约定进行了详细描述；2、在做工作分解结构项目进度计划 WBS寸，列出了参与项目的人员；3、评审报告中记录了共利益者介入需求管理活动的情况。128 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？答：1、项目组在需求阶段里程碑点对项目的状态和执行进度进行检查，形 成CM需求

7、策划阶段活动报告；2、问题跟踪表对需求开发与管理过程发现的问题进行记录和跟踪。1.2.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级 QA检查 单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了 QA对项目需求开发与管理 过程和工作产品进行了检查活动。1.2.10 GP 2.10 更高层领导如何审核状态？答：1、CM需求策划阶段活动报告提交高管肖瑜审批；2、项目总体计划经过高管肖瑜审批。3、里程碑评审。1.3 GG3使已定义的过程制度1.3.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？答：项目组根据项目特点按照组织标准过程进行

8、裁剪，形成了项目过程定义 裁剪表，其中包括了对需求开发与管理过程的裁剪。132 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？答：1、项目组向EPG提交了项目需求管理过程的改进信息，被 EPG采纳并 记录在过程改进信息跟踪表中。2、项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的 经验。2 CMMI 2级过程域：项目规划PP2.1 SG1项目估算2.1.1 SP 1.1如何估算项目的范围？答：项目编写了任务分解结构WBS对项目范围进行了估算；WBSf项目一 同演进，顶层的WB创以用来构建初始估算。通过 WBS勺开发，整个项目被划分 为一组相互关联且可管理的组成部分。2.1.2 SP

9、1.2在你的项目中都对哪些项目属性进行了估算？答：项目估计记录对项目的规模、工作量、成本、进度、环境、工具进行了估算。2.1.3 SP 1.3你的项目定义了怎样的生存周期阶段？答：产品型：1、依据项目生命周期指南选择了项目生命周期，并对项目过 程进行了裁剪，形成项目过程定义裁剪表， 本项目采用的是瀑布模型；定义了策 划阶段、需求阶段、设计阶段、编码阶段、测试阶段、验收阶段。2、项目的WBS按项目生命周期模型划分为需求与策划、系统设计、编码、 测试验收阶段。2.1.4 SP 1.4如何估算项目的工作量和成本?答：1、根据需求估算项目规模，再把它分成功能点，功能点有简单功能点、 中等功能点、复杂功

10、能点，根据公司提供的转换参数转换成一般功能点， 也叫标 准功能点，2、然后根据公司提供的生产率（1个标准功能点需要0.5人天），就 可以估算规模是多少个标准功能点，生产率与功能点相乘就是工作量；3、根据公司的软件活动各阶段工作量占比（需求占 10%设计占20%编码占30%测 试占10%实施占10%项目管理占10% CM占 5% QA占5%，首先算出总工作 量，再根据总工作量算出各阶段的工作量。4、根据公司提供的人均成本（单位 成本）和工作量一起估算出人力成本，加上直接成本（客户现场招待费等）得出 项目成本；在本项目中对工作量与成本的估算，是使用历史数据对规模、活动以及其它 计划参数进行分析的结

11、果。2.2 SG2制定项目计划221 SP 2.1如何编制预算和进度？答：估算编制：1、需求估算项目规模，规模根据功能点来表示，有复杂的， 简单的，转换成标准功能点（转换参数 EPG总结得出的转换系数）；2、利用生产 率（人天/标准功能点）和规模估算出开发工作量；3、根据公司提供的人均成本 （单位成本）和工作量一起估算出人力成本，加上直接成本得出项目成本；4、根据公司的软件活动各阶段工作量占比， 首先算出总工作量，再根据总工作量算 出各阶段的工作量。编制进度：1、进度首先考虑整个项目工期要求，2、然后安排各阶段的时间 点，3、再看每个阶段里都有多少任务，算出各个任务所需的工作量，估算出来 的工

12、作量和阶段工期对比，为每个任务安排开始时间和结束时间， 再用资源去调 配，确定每个任务的开始时间和结束时间。预算：我们开始做了成本估算，我们知道各个阶段大致人力成本有多少，我 们也考虑到各个阶段实际费用多少支出，我们把整个估算安排到每个任务中去， 形成成本计划。估算与预算区别：估算是说估计大致费用多少，需要多少成本，但可能公司 不会给这么多成本，公司会打折扣，然后把允许花费的成本分派到项目每个阶段 活动，在执行时就可以监控哪个地方花费多少， 若在阶段点再去看可能已花费掉 了，所有根据这样的情况安排进度计划和成本预算。2.2.2 SP 2.2如何识别项目风险？答：2个时机：1、项目初期对项目整个

13、可能风险进行估计识别，在各个阶段 有哪些风险先识别出来，2、在项目各个里程碑时候，重新对我们已经估计识别 的风险进行重新评估，另外再重新识别一下看有没有新的风险存在， 所有识别风 险的时机分为两类，1类项目初期阶段，2类各个里程碑时候。风险识别的方法途径有3个：1、首先考虑项目的特点，可能会导致项目中存 在哪些隐患，比方说用的新的技术， 人员不稳定，或者说我现在行业在某些方面 要求比较严格，要达到这些要求可能的风险，都可以成为风险考虑到的因素，2、 从以往类型项目，这些项目曾经遇到了什么问题，识别出什么风险，怎么管理， 可以借鉴。3、从公司提供的风险数据表。2.2.3 SP 2.3如何策划项目

14、数据的管理？答：配置管理员，在项目初期的时候按照项目整体计划的安排，编写了配 置管理计划，配置管理计划中包括了对数据项（会议纪要、报表等）和配置项（各种计划、需求文档、设计文档、源代码、测试文档等）目的管理。数据项就 是一旦产生就不会发生变化的，不会特别控制的，例如报告、检查单、记录、会 议纪要、报表等，不需要做版本控制。配置项需要进行版本控制，包括各种计划、 需求文档、设计文档、源代码、测试用例等是需要进行版本控制的，需要进行配 置管理员管理保证正确性和完整性。数据项发在开发库中。项目组中主要有3个库，开发库、受控库和产品库。总结为：首先把项目中产出物划分为数据项和配置项，配置管理员在项目策

15、 划阶段制定配置管理计划，配置管理计划对数据如何管理和如何存放做出详细定 义。224 SP 2.4如何规划项目资源？答：资源包括人力、工具、环境、设备都是资源，在总体计划对项目资源进 行管理，比如说，开发人员在项目什么时候参加项目活动， 什么时候可以退出项 目的活动，项目中担任的角色需要什么要的技能；同时项目中对开发环境、测试 环境、实施环境进行了策划，也包括了对工具的使用，在项目总体计划中相应的 章节都有记录。1、确定人员配备需求。项目的人员配备情况取决于为了实现项目需求将其分解成的任务、角色和职责，分解方式与WB防的工作包结构一致。人员配备需求考虑到每个已识别的职 位所需的知识与技能。在基于GIS的山洪灾害监测预警系统中，配备了 5个在开 发方面有丰富经验的人员，1个公司专用测试人员，以及相关的质量保证人员、 配置管理员等。2. 确定设施、设备及组件需求在中小河流洪水预报系统项目中，根据项目特定要求向系统集成部申请 RTU 进行测试。3.确定其他持续性的资源需求。除确定过程、报告模板、用人情况、设施以及设备之外，还有关于其它类型 资源的持续需要，以有效地实施项目的活动，包括：?易耗品（例如：电力、办公用品）?运输设备的使用权（对人员及设备）225 SP 2.5根据对项目组成员知识和技能的要