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1、第五章薪酬与福利管理根底知识?薪酬的含义：员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。?薪酬管理的目的：为了保障员工的根本生活；实现企业战略开展所需核心竞争力。充分鼓励、发挥员工的能力；?薪酬管理的原那么：对外具有竞争力原那么对内具有公正性原那么对员工具有鼓励性原那么?薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬方案、薪酬构造、薪酬制度的制定与调整、人工本钱测算等?薪酬管理的周期性第一局部、岗位评价与薪酬等级重点知识岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的根底岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作程序一、岗位评价1. 岗位评价的概念：?岗位评
2、价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。?岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。?岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。2. 岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；为改良管理和合理确定薪酬提供依据。3. 岗位评价的根底：岗位分析岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工 作环境以及承当该职务所需的资格条件等进展系统分析研究，并制定岀岗位标准和工作说明书等文件的过 程。?列举岗位分析的方法:方
3、法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的局部内容、原因、方法、程序、目的等信息记录 下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的 方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进展描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括：根本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所 需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等?列举并比拟岗位评价的方法:方法概述实
4、施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相 对价值或它们对组 织的相对奉献进展 排列选择评价岗位；取得工作说明书；进展评价排序简单方便，易理解、 操作，节约本钱评价标准广泛，很难防止主 观因素；要求评价人员对每个岗位的 细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对 次序，无法答复岗位之间价 值差距岗位设置 比拟稳 定；规模 小岗位分类法将各种岗位与事先 设定的一个标准进 展比拟来确定岗位 的相对价值岗位分析并分类；确定岗位 类别的数目；对各岗位类别 的各个级别进展定义；将被 评价岗位与标准进展比拟， 将它们定位在适宜的岗位 类别中的适宜的级别上简单明了，易理解、 承受，防止岀现明显 的判断失
5、误划分类别是关键；本钱相对较高各岗位的 差异明 显；公共 部门和大 企业的管 理岗位要素比拟法确定标尺性岗位在 劳动力市场的薪酬 标准，将非标尺性岗 位与之相比拟来确 定标尺性岗位的薪 酬标准选择普遍存在、工作内容稳 定的标尺岗位确定报酬要 素；确定标尺性岗位在各报 酬要素上得到的根本工资； 将非标尺性岗位进展比拟， 确定其在各报酬要素上应 得到的报酬能够直接得到各岗 位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪 酬调查，本钱相对较高能够随时 掌握较为 详细的市 场薪酬标 准要素计点法选择关键评价要素 和权重，对各要素划 分等级，并分别赋予 分值，然后对每个岗 位进展估值选择评价标准和权重； 各要素划
6、分等级并给予分 值能够量化；可以防止 主观因素对评价工 作的影响；可以经常 调整设计比拟复杂；对管理水平 要求较高；本钱相对较高岗位不雷 同；岗位 设置不稳 定；对准 确度要求 较高4. 岗位评价的原那么：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果; 岗位评价的结果应该公开5. 岗位评价的程序选择岗位分析的方法进展岗位分析成立岗位评价小组选择岗位评价的方法进展岗位评价6. 选择岗位分析的方法进展岗位分析的要点：确定企业的战略和组织的目标选择适当的分析方法进展岗位分析确定进展岗位分析的具体方面形成系统、标准化文件、即岗位说明书7. 岗位评价
7、小组的职能?确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进展岗位评价?确定其他岗位相对与基准岗位的价值?推荐确定薪酬的相关因素（最终由HR审定）?选择进展岗位评价的方法并对岗位进展评价二薪酬等级一薪酬等级的类型分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比拟多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是 随着个人岗位级别向上开展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。广泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为 个人岗位级别向上开展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务 灵活性强的企业中常见。二岗位评价与薪酬等级的关系
8、岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系三薪酬等级划分的工作程序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两 个岗位的岗位评价结果一样或相近，然后再将不同系列的岗位进展统一排序分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。第二局部薪酬调查重点知识薪酬调查的作用薪酬调查的类型薪酬市场调查的工作程序薪酬满意度调查工作程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一、薪酬调查
9、的作用外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检 查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员 工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当； 内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相当二、薪酬调查的类型薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查薪酬市场调查市场调查方式的比拟:调查方式适用范围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企
10、业委托调查难以在类似企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时调查公开的信息用于宏观把握或思考在统计分析调查数据时：薪酬水平高的企业应注意 75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平；一般的企业用注意中点处薪酬水平。如果被调查企业没有给岀准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率 分析法。通过回归分析可以找岀影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬构造的主要因素以及影响程度，进而对薪 酬水平或者薪酬差距或者薪酬构造的开展趋势进展预测。三、薪酬满意度调查的工作程序?确定调查对象：企业内全体员工?确定
11、调查方式：常用问卷调查法?确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等薪酬调查的作用：类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬满意度调查了解员工是否认为企业做到了外部公平与市场水平 个人公平与其个人、所在小组的业绩、内部公平与其工作价值、四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系第三局部薪酬方案?重点知识制定薪酬方案的准备工作及所需资料制定薪酬方案的方法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的 薪酬的预算估计数字，计算岀整个部门所需要的薪酬支岀，然 后聚集所有部门的预算数字，编制
12、岀企业整体的薪酬方案。实际、灵活， 且可行性较 高不易控制总体的人工本钱从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪 酬方案额和增薪的数额， 然后再将整个方案数目分配到每一个 部门。可以控制总 体的薪酬本 钱缺乏灵活性，而且确定薪酬总额 时主观因素过多，降低了方案的 准确性二制定薪酬方案的工作程序通过薪酬市场调查，比拟企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画岀薪酬方案计算表根据经营方案预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进展比拟各
13、部门根据企业整体薪酬方案和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬方案，上报HR部汇总部门方案与整体方案有岀入，需调整将确定的方案上报企业领导、董事会报批三薪酬方案报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第四局部、薪酬构造重点知识?薪酬构造概念?影响员工薪酬的主要因素?薪酬构造类型?确立薪酬构造的方法一薪酬构造概念薪酬构造指员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬构造应该是既有固定薪酬局部，如根本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄 工资等，又有浮动薪酬局部，如效益工资、业绩工资、
14、奖金等可能题型：选择题、判断题二影响员工薪酬的主要因素一薪酬构造类型1传统的薪酬构造类型以绩效为导向的薪酬构造以工作为导向薪酬构造以能力为导向薪酬构造组合薪酬构造2.新型薪酬构造长期鼓励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成各种传统薪酬构造比照薪酬构造类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工的薪酬主要是根据其近 期劳动绩效来决定，员工的薪 酬随劳动绩效量的不同而变 化鼓励效果好重视眼前利益，不 重视长期开展；重 视自己绩效，不重 视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的 必要；绩效能自我控制， 员工可以通过主观努力 改变绩效等计件工资、 销售提成 工资、效益 工资等以工作为导向员工的薪酬主要根据其所担 任的职务（或岗位）的重要程 度、任职要求的上下以及劳动 环境对员工的影响等来决定有利于 激发员 工工作 热情和 责任心无法反映在同一 职务工作的员工 技术、能力和责任 心不同而引起的 奉献差异适用于工作之间责权利 明确的企业岗位责任 制、职能工 资制以能力为导向员工的薪酬主要根据员工所 具备的工作能力与潜力来确 疋有利于 鼓励员 工提高 技术、能忽略了工作绩效 及能力的实际发 挥程度，企业薪酬 本钱较高于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差异较大的企 业，或是处在困难期，急 需提高企业核心能力的职能工资、 能力资格 工资、技术 等级工资
