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4、如何用微信平台增益B2B电商 康敬伟已经带领两家公司完成上市，他将2010年打造的电商平台科通芯城称为一次“富二代创业”。 财经天下周刊=EW 康敬伟=KJW EW：你最早创办的科通集团作为中国最大的IC元器件分销商，业务属于传统制造业的范畴。2010年后为什么突然从一家传统产业公司向互联网电商转型，后来又加入微信社交平台，转型决心的判断依据是什么？ KJW：我们的业务主要是服务于企业客户，当时一直想做一个互联网和传统行业结合的事情，有人把这个东西叫B2B，但我们更觉得，它应该是虚拟经济怎么和实体经济结合的一个平台。 现在我们在电商业务上，是以销售IC元器件作为入口，和企业建立起了关系和交易，
5、通过对数据的搜集去出售软件、云服务以及供应链金融等产品。 说到与微信发生关联的背景，当年为了做研究，我还专门花20万美元，从奥美请了一个顾问来公司待了两个星期，帮我想公司转型的方案。他当时教会了我一个东西，对我触动比较大。他提到在美国很多做消费产品的公司，在2008年的时候已经开始不投资自己的网站，反而把广告投在Facebook的网站，因此开始出现一个所谓“社交类市场营销（Social Maketing）”的趋势。 当时Facebook进不了中国，我们就寻找中国的Facebook。首先想到的是人人网，但是学生用户和我们的产品没什么关系。微博出来之后，我们又没赶上。2011年，有一次我和张小龙还
6、有几个朋友在海南度假，当时微信刚刚推出，用户数还并不多，我觉得这个平台可能是我们的机会用微信做一个CRM（客户管理系统）的移动端，等于用ERM（企业资源管理系统）和CRP（企业信息管理系统）搭成的移动端，专门做信息传递。 一开始是靠我们自己地推，后来作为微信的六个行业应用案例之一，也被微信主动对外推广，逐渐形成了网络效应。这是一个看似非常简单的应用，但当我们把这个应用推给企业关键人的时候，他们觉得这个东西很新鲜，原来微信还能做这个。于是我们很快把这些企业的关键人拉上来了。通过微信的关键人的人群帮助我们很快建立了一个初级的在线用户人群。没有规模的时候都只能讲故事，有了规模，你就更好“忽悠”了，而
7、且也让我们这个模式快速形成壁垒，不怕别人抄袭，后来者可能已经错过最好的时间点。所以说，我们赌对了这一步。 当我的后台逐渐累积了高质量的企业数据，比如我知道企业的设计人员喜欢查什么资料、采购人员喜欢问什么问题这些数据越多，我就能更准确地分析行业状态和需求特点。 EW：互联网产品中，社区是公认很难做的一种，特别是形成流量以后也很难找到变现模式。针对这个问题，你们是怎么做的？ KJW：社区的做法有很多，这取决于你社区中用户群的质量，而这又决定你社区的商业价值。科通借助微信所形成的社区人群，比其他很多互联网社区要高端很多，也精准很多。所以可以对用户做精准营销。 EW：当时是怎么想到从企业关键人开始入手
8、的？ KJW：一个公司就那么三五个采购关键决策人，决定了这个公司的行动。B2B生意虽然主要是公司与公司之间的交流，但那也是人与人的交流。在移动互联网，特别是社交平台出来以后，人与人之间信息交流的方式也发生了变化。 我们当时把社交营销手段和我们做生意这两件事连在一起，逻辑其实是：通过营销产生需求，而怎么实现这个需求，则是手段问题。无论线上或线下，都是一种营销手段，本质上则还是人的问题。 EW：提起电子元件的B2B在线交易，华强北商城是你们最大的对手吗？科通和华强北的差别在哪？ KJW：我们通常不去对同行做评价和引导。如果整个行业不好的话，行业内单一一家公司也不会好的。这是很多中国公司不理解的道理
9、，美国人同业之间并不是互相拆台。因为行业的整体情况，可以影响一个公司估值的70%。 华强北是单纯地把产品的线下信息放到线上。科通芯城的模式，简单总结起来就是“社交电商”我们是先（通过微信）做人的社区，再转入B2B电商交易（通过科通芯城自己的电商平台），这就是我们的逻辑，我觉得真正利用互联网干的事儿，应该去通过社交平台影响负责企业采购的关键人。这是科通芯城的核心。 我们影响的是定向和专业人群，之后对人群做定向营销，再通过O2O的企业电商平台去服务于关键人所在的企业。这种模式可以套用于中国任何一个传统行业的互联网转型。 人都影响了还害怕没生意做吗？最终，做企业与企业之间的生意，只是我去把人的社区完
10、成变现的一种手段和方法。本来做社区的是靠卖广告和会员的模式去赚钱，而我的商业模式变成一个和交易挂钩的模式。 我们以前其实也并没有把这个思路理得那么清楚，但是后来到了资本市场，就要求自己主动理顺它。这个逻辑关系不能太复杂了，一定要用一个大妈或者一个小孩都能听懂的说法来描述你的商业模式，这才是所谓的商业模式和门槛。 “互联网+”的核心不是在网上卖东西，是用互联网的思想去服务你的客户和用户。先抓住用户，再转换成客户和完成变现。通俗地讲，就是我们钱花在一个地方，而在另外一个地方产生价值。如果用这个逻辑能做元器件销售，那么为什么不能去用同样的逻辑做化工，做农产品？这才是我们认为真正的互联网核心价值，但是
11、传统企业一般很难理解这一点。 EW：离开元器件市场，科通对外界来说，是一个陌生的名字。你觉得需要改变这一局面吗？你们的流量主要从哪里来？ KJW：现在科通芯城的流量入口主要是移动端。 但我们多年来一直在媒体视野之外，相对低调。科通集团2005年在美国上市时，是深圳第一家在美国上市的公司。但当年我们连钟都没敲，我只带了我的一个合伙人去美国，就那么挂牌了。我们上市完很多年以后，市长还跑来问我们说，怎么不知道科通已经上市了。 我们当时的确没想在国内有什么动静，因为投资者都在美国，感觉跟国内关系并不大。 我们也在一些互联网媒体上做过宣传，主要讲的故事是关于科通芯城是一家“不烧钱还可以挣点钱”的电商。因
12、为当时电商还很烧钱，这个角度，也有让外界关注到我们，IC元器件产品听上去的确还是离普通人理解的“电商”太远了，但好处是我们开始进入电商圈了。 我们把公司放在深圳，从资源配置来讲会好很多。同时，我们还是和北京的公司和创业者有深度跨界合作。比如我们最近在做的一个名为“硬蛋”的智能硬件平台，就聚集了很多互联网行业一线公司和创始人。 EW：从早期的阿里巴巴黄页模式，到这两年B2B行业正在经历的从信息流到交易流的过渡，科通芯城是这轮变化的受益者吗？ KJW：我们很早就看到了这个趋势，也做了潜在竞争对手调研，2012年科通芯城曾与阿里巴巴的IC元器件频道合作。我曾经和马云聊过这个事情，当时我很认真地问他，
13、你们会做IC元器件行业吗？不做的话我就要做了。尽管这个市场足够大，但是他们最后没做。 EW：这个过程中，你从互联网行业做了哪些学习和借鉴？ KJW：中欧曾经出过一本书叫平台战略，比较接地气地总结了很多平台策略。那本书看完之后，我还从中选择了几个策略来做，比如我们当时在选择供应商的时候，采用的策略是“只选最高端的供应商”，针对客户，我们走的是“开放策略”大小通吃。 对于中小企业而言，我们这些高端的供应商都是他们的稀缺资源，在科通的平台上，相当于他们既能体验到产品的价格优势，又能享受到和华为等大客户一样的服务。不管是大小客户都需要买的东西，但华强北的商品有很多选择性，其中有些是可要可不要的。相比较
14、而言，我们能提供给客户的都是“你必需的东西”时，客户的黏合度会很高，有了用户黏性才会有数据，有数据才会延伸，这就是我们当时平台战略一个深层次的考虑。听上去这只是我们在供应商选择上的策略，但背后都是我们通过战略考虑得出的。 比如说你要做手机，全世界就那么两个公司出基带芯片，不管你是大公司还是小公司，都得采买那一两家的芯片。如果我们把核心的器件控制住，也就锁住了客户要跟你做事的入口，一旦你把入口抢到再去扩张的话就轻松很多。 此外，我们的管理系统也做互联网化的改造，把亚马逊和戴尔的IT管理系统放到科通芯城的平台上，这个主意还是当时1号店创始人于刚给我出的。他曾经做过亚马逊的采购副总裁，又是学经济学出
15、身。有天我请他吃了顿饭，他告诉我，以后这顿饭会值100万美金因为他把自己怎么用IT系统做定制软件，去管理采购和业务的理念给我灌输了一遍。 EW：你的创业经历是怎样的？ KJW：以前我们那个年代的创业都是被逼的，当时完全是生活所迫。当年在日本公司做得不太开心，不适应日本企业的文化，1995年我从松下离职，当时从外企出来还是很需要魄力的。 当年刚到松下去工作，当国内普遍的工资水平只有几百块钱的时候，我们能拿到5000元的月薪，所以那时候每天晚上下了班就到大排档请朋友吃饭，白天我们就在酒店里办公，环境非常好，到北京出差还能住建国饭店，很牛的，反倒是现在的快乐感和以前是完全不一样了。 所以后来我常说科通芯城算是“富二代创业”，因为科通集团早已上市，像现在创业者做得那么辛苦的事情，我们早在1995年就做过了。人生中对于财富最兴奋的阶段，应该也是那个阶段。 我记得我第一次出国是1990年代初，我从深圳过了罗湖桥，当时罗湖桥还是一个地标性的建筑我到了香港，看到和深圳又是完全两种景象，又从香港到了东京和大阪，又是两个世界。在日本我们参观学习了日本几十家制造业工厂，学日本那一套管理，能看到很多差别。 中国经商的环境，是在最近的五到十年发生了革命性的变化，以往在中国经商是“高危行业”，现在的创业者已经体会不到二三十年前像柳传志、任正非他们当时所经历的压力。那一年我带华为总裁任正
