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1、企业管理案例分析学习资料绪论案例与案例教学1. 案例教学的出现最早可追溯至古希腊、 罗马时代。古希腊哲学家和教育家苏格拉底 的“回答式”教学法就可视作案例教学的雏形。2. 在国内，我国古代教育思想中的“前事不忘，后事之师”、“以史为鉴”、“举一 反三”其实就是最早的案例教学。3. 案例教学培养学习者下列技能？ 1）分析技能：案例教学中，学习者要不断用定性 或定量的方式去分析特定的疑难问题。 在这个过程中，既要学习者运用其确定问题的技能， 也要运用处理资料及批判性分析的技能。2）决策技能：案例方法会促使学习者在分析的基 础上，估价自己能够做些什么和做出什么样的决策。学习者将会学会如何产生出不同的
2、解 决问题的方案，如何选择决策标准，如何评价备择方案，如何选择最好的方案以及如何制 定行动计划。3）应用技能：案例为学习者提供了种种实际运用某种工具、技巧和理论的机 会。4） 口头表达的技能：案例方法为学生提供的不仅仅是听其他同学讲什么的机会，而更 多的是表达自己的观点，组织自己的想法和说服别人的机会。在这个过程中，听、说和讨 论的技能逐渐地形成和发展起来，学习者会学会如何理性地进行思考，如何考察别人的观点，以及如何扞卫自己的立场。5）管理时间的技能：在案例教学中，学生要进行案例准备, 此外还有其他一些责任要承担，在这种情况下，学习者就不得不仔细地安排自己的学习活 动，并有效地管理时间。6）人
3、际交往的技能：在案例教学中的小组讨论与班级讨论，促使 学习者学会如何处理与同伴的关系，如何解决冲突，如何达成妥协，等等。7）创造技能:因为在实际教学与学校管理中，几乎每一个情境都是独特的、唯一的，相同的情境几乎是 不存在的，所以案例教学鼓励学习者针对案例的独特情境，寻找和发现解决问题的方法。 这样，学习者解决问题的想像力得到了激发，每一案例的多种解决问题的方案，也就应运而生了。8）书面交流的技能：案例教学要求学习者做课堂笔记，写出案例报告，并进行案 例测验，学习者可以学会如何有效地进行写作。4. 案例分析的一般程序：1）仔细阅读案例，从中找出主要的症结和隐含的问题，即 分辨情况和提出问题。2）
4、列举事实，找出有关事件，并按其重要性进行排队，即挑选事实 和予以排队。3）依据所掌握的理论知识和案例提供的事实，针对案例隐含的问题展开分析。 4）提出可供选择的对策方案，作利弊权衡。5）作出决策，提出依据，并予以讨论。6）归 纳结论。第一章管理理念与管理艺术1. 所谓战略联盟，是指数个企业为了实现各自的战略目标， 通过特定的契约或协议等 方式而结成的一种超越单个企业边界的联合体，又被称为隐性企业集团。其中的企业在研 发、生产运作、市场销售等供应链各个环节价值增值活动领域进行合作，以相互利用对方 资源。合作各方仍保持其生产经营的独立性，但通过合作使企业间的资源和核心能力实现 互补，以强化各自的竞
5、争力。2哈佛商学院教授和竞争战略理论的权威一一迈克尔 波特在其经典着作竞争战略 中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及 行业中最具有吸引力的竞争位置。第二章管理组织与制度创新1. 中国企业组织变革五大趋势：随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经 不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为 大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化， 其变革的主要趋势可概括为： 扁平化；小型化；弹性化；虚拟化；网络化。1）扁平化：所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。其主要优点是：a由于管理
6、层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化； b、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和 发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；c、管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整 体素质也非常有好处；d、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速 度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；e、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加 压，促使人才快
7、速成长。2）小型化：改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的 变化，但是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决， 企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。面对日 趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚， 正在受到企业界的百般青睐和广泛推崇。在竞争激烈的今天，众多企业家对船小好掉头的 认识越来越深刻。小巧玲珑的组织架构已成为当今世界一切组织的普遍追求。可以预料， 随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。3）弹性化：所谓弹性化， 就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的
8、具有不同知识和技能的人集中于一个 特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团 队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共 享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要特征之一，传统的刚性管 理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。4）虚拟化：未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经 济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新 的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时 代的到
9、来。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到是企业形式集团化广泛青睐。5)网络化：企业组织结构的网络化主要体现在由个方面: 随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益 共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构 成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代 理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。三是企业内 部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构 之间老死不相往来。四是信息传递网络化。随着网络技
10、术的蓬勃发展和计算机的广泛应用， 企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。2. 组织变革的动因：外部环境因素-整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的转变。内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的 要求。3. 变革的类型：a.战略性变革-对长期战略或使命变革；b.结构性变革-对组织 结构适时变革;c.以人为中心的变革-职工观念、态度、行为与组织的一致性；d.过程主 导性变革4. 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授(Larry E.Greiner )在组织成长的演变和变革一文中，第
11、一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。5. 1983年美国的奎因(Robert E.Quinn )和卡梅隆(Kim Cameron)在组织的生命 周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范 化阶段、精细阶段。第三章企业环境与危机管理1. 危机管理的基本原则：（一）重在预防：企业危机的形式是多种多样的，每一种危 机不论形式，都对企业构成威胁。应付不测以求得生存，是一切危机管理和危机公关的基 本原则。如果说危机公关和危机应变方案的策划是企业生存的一项重要要素，我们就应该 在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能有准备的面对危机，并顺利 度过危
12、机，将危机给企业的负面影响降到最低点。有了应付危机方案，当危机来时，我们 就可以从容的面对危机，就有了充分的准备去抓住主动权。（二）高度重视：我们应该意 识到：企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当顾客抱怨产品时，我们应该及时与顾 客进行沟通。如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，经营业绩的下降，重者，有 可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。现在，消费者对企业社会责任的期望值越来越高， 这意味着企业一旦遇到问题，就有可能发生危机。因此，企业经营者必须对危机管理以高 度的重视。另外，危机公关还应既着眼于当前企业危机事件本身的处理，又立足于企业形 象的塑造，注重后效。不能头痛医头，脚痛医脚，要
13、从全面、整体的高度来进行危机公关， 争取获得多重效果和长期效益。（三）临危不乱：潜伏性和意外性是危机的重要特点。企 业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地进行 整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题， 还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第一时间内迅速作出判断， 并制定出相应的危机营销方案。（四）快速反应、及早处理：危机消息的出现，经常使企 业的形象受到消极的影响。媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。 因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，作为危机的
14、发生者一一企业，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息 来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。（五）行胜于言：在危机突然降 临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声 誉，在当前这种强调企业责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只 能招来消费者更多的怀疑和谴责。（六）积极与新闻媒体合作：新闻媒介总是传播危机消 息的先锋，并总是想消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。每当这时，媒介的信息采编 人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和 社会上。这些消息将深深地并长期地影响着消
15、费者的心理和购买行为。在危机面前，企业 采取主动行为是非常必要的。（七）把握信息发布的主动权：在传播沟通中，要掌握对外 报道的主动权；要以自己的组织为消息第一来源。一般来讲，在企业出现危机时，最好成 立一个以企业重要人物为中心的新中心。 在危机时，它的作用在于将危机真相告诉消费者。（八）以诚相待：面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能 淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动 承担义务，积极进行处理。九）控制影响：成功的危机公关一定是在尽量早的阶段消除危 机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，
16、 应减少曝光，化敌为友，消除不利影响。2. 危机管理六阶段：第一阶段：危机的避免；第二阶段：危机管理的准备；第三阶段: 危机的确认；第四阶段：危机的控制；第五阶段：危机的解决；第六阶段：从危机中获利3. 解决危机常用的方法：（一）权威公断法：邀请或协助公正性、权威性机构（如消 协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。 不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。（二）将事就事法：对刚 刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。（三） 公益法在将事就事来解决问题的同时，以公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转 移公众的注意力。（四）现身说法：现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者 信心方面的信心和举措。（五）民族大旗法（六）转移视线法：这种方式在小范围发生、 并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏
