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1、 ARTS CO.,LTD文件名稱生產計劃與生產管制文件編號制定日期05-05-31生效日期文件版本 1. 生管人員面臨的問題首先何謂：生管。概而言之，一般人的觀念裏把它解釋為生產管理，在此應將其定義清楚，生管不等於生產管理(屬製造課職責)，其應等於生產計劃與生產管制，對於從事生管的人員，往往在觀念上認識不清外，也易於混淆，當務之急首應觀念犛清，否則其所職屬之工作及扮演角色，容易本末倒置。在公司內部居生管一職，經常會面臨到的問題，即是：1-1. 市場景氣旺季時，會發生人員、機台設備及物料的不足現象；相反地，市場景氣淡季時，人員、機台設備、物料的過剩。1-2. 平時生產運作製程上的不穩定，產出良
2、率低，顯而易見，理論技術與實際技術無法配合，技術成熟度不夠，導致生產品質都靠人力全檢挑選，無形中生產成本相對提高，效率也低。* 另外，產品品質不良不斷重工，不僅影響訂單交期，也波及其他產品的交期。(形成惡性循環)1-3. 客戶訂單少量多批困擾生產作業也增加生產成本。諸如此類問題，多批少量、緊急訂單，其源頭均來自於客戶端，是否客戶的採購先生或小姐對於自身現場作業及供應商生產性質的不了解所致，亦或業務們應深入了解客戶的作業情況，並將自公司生產性質告知客戶即教育客戶。針對多批少量的訂單，允許情況應儘可能轉發外包，因為不賺錢且不敷成本，使生產忙的不可開交，公司的營運不是做的爽就好，而是要賺錢為目的。如
3、何界定少量之訂單，其界限在那？只要滿足設備生產成本即可。 1-4. 未來動態生管的趨勢(意即訂單多變化的生管),因為產品市場壽命短暫，加上研發新產品推出上市緩慢，極易造成庫存品呆滯。市場有需求即供給，企業彈性應強化。2.生管人員扮演的角色及責任問題生管三大計劃領域: 2-1. 總體生產計劃: 操業計劃(針對整年度產品生產預定計劃)，每年10月份即應著手進行準備工作，營業方面需提供年度銷售預測表、及年度庫存計劃表，此操業計劃即為各相關部門編列年度預算之依據。 物料計劃: 採購、外包、倉儲計劃。採購MRP之跟據(1)庫存基本資料。(2)淡旺季。(3)市場趨勢。(4)產品市場成熟度。 人力規劃:人員
4、需求檢討、人才招幕。 機台設備計劃:模具機台生產經驗值(量化控制)。 外力增值計劃:產能不足轉發外包、技術瓶頸。以上為年度計劃，並依實際做每季修正計劃，再展開月計劃，依實際訂單做月修正計劃。 2-2. 個別生產計劃(順序計劃):A. 負荷計劃(產能計劃):MPS B. 途程計劃:PERT(計劃評核術) 2-3. 生產管制計劃:A. 生產計劃 (主計劃、生產排程、出貨排程)B. 外包計劃 (外加工)水平外包。 。 。 。 。垂直外包。 。 。 回廠品質檢 。 。(外製產品) 。 。 。 。 。(貿易商) 年末10、11月份將銷售實績列出，藉以整合產品存貨，把訂單量少幾近於零的產品，透過業務與客戶
5、直接溝通，把庫存存貨予以消化。工廠生產不順利原因:1.製程異常2.模具設備故障生產不順利生管之責任3.生管業務範圍 1.服務諮詢 2.服務依賴 3.服務指示 (業務) (MRP)市場 訂單 生管 生產五大要素(人、機、物、順序、服務) 製造部份 入庫 出庫 市場(內、外銷) *準備完成即進入生產 (銷售)工程再造(廠外生管)站起來走出去與客戶直接溝通 (人、機、物、順序)計劃 目的:1訂單流程縮短(時效性)-業務搶單回廠後，後續即是生管作業並回報交期。 2加強與客戶直接溝通。 (有計劃即要管制)訂單管理流程生產前預備工作(生產計劃)生產中(生產管制) 生產後 生管負責主導生產計劃及生管制，製造
6、部門則在執行計劃。生 產 活 動生管重心應擺在計畫，生產計劃與管制做的不好，則導致生產作業的跟催，此為萬不得已之下下策，嚴重地步後續現場失控。3-1.服務諮詢:過濾訂單，能否接單? 確認品管檢驗標準，生產技轉資料?3-2.服務依賴:產能調查表針對產品產能由生管事前發出依賴書，調查各相關單位問題點及困難點，並召開整合會議(生準會議)，凡有關生產方面的問題，均透過會議協調各單位互相支援，最後剩下無法整合的問題，才回報上級主管即所謂向上管理。 生管不是技術專家，但卻專門管理技術，最重要是具統合能力，亦即知識應用管理，應用其它相關單位提供之知識(資訊)，來進行統合。3-3. 服務指示:整合會議中之記錄
7、結論，為最終確認執行版，指示下去即立刻執行，不必要透過程序而浪費時間。例如會議決定訂購物料，可直接由採購開出採購單給供應商。事後再由生管補開請購單予採購。(變通) 產品品質是由客戶決定，非來自廠內品質，客戶沒要求，卻自我受限，所以有關特採品的問題，可由生管權責決定，其特採基準 :1.客戶沒要求。2.當出貨損失大於品質損失時，最後裁決仍由生管決定。但書生管視公司文化背景之不同,需回報上級主管核示。 3-4. 人力調度:可在生產會議中提出，生管有現場調度的權力，此為生產管制手法之一，人員調度維護現場產能，產能達不到，是否加班?誰決定加班，生管單位。現場加班做產能的事，生管一定要管，有關人員調度報告
8、，一定要回報生管，而且支援多久由生管決定。 生產管制手法之二，人員加班-管制重點:對象品、數量，所以生產產能的維護，因而必須加班，生管必定管制。 3-5. 在生產活動中，生管人員角色扮演成功，則生產順利、市場滿意、訂單不斷， 對公司、個人都有利；反之，生產不順則影響客戶抱怨、訂單流失，對公司、 個人都不利。3-6. 現場管理強調的重點: 成本、品質、交期。 做好現場的工作則降低成本，(庫存少、效率高、數量經濟、品質好、成本低、 利潤高)。反之則相反。4.組織重整在造(必要!) 生管外部組織(也就是公司內部架構) 產銷之間的橋樑 廠長 業務 = 生管 = 工廠(製造部) 品保 工程 設計 (計劃
9、部門) (執行部門) 生管 資材(物管) 倉儲 (物管) 外發 採購生管範圍資材(日文原意:物料管理)，所以組織架構應在其上，才屬合理。 生產不順暢，材料調達也是重要因素之一。既然材料入荷延遲，生管管制不到的話，豈非更加不順利。 另外業務(1.不懂產品流程.2自以為是-裝懂)直接將訂單發外發，是最糟糕的結果。為何?生管不知道,每每漏單,延誤交期，因為業務及外發不負責包裝出貨。 生管架構應成線式內部組織(生管要自強，內部須合理化) (1人) (1人) (1人)主計劃 生產計劃 現場管理 出貨庶務管理(生產計劃) (生產管制) (出貨排程管理) 生管採購 (1人) 1負荷表 物控(負責進料管理)
10、2最後工程生產計劃表所謂生管採購意即針對生產用之原料，直接由生管發出採購單給供應商，並控制供應商之交期、品質、數量，但不參與單價。目地:縮短生管-採購流程。 生管單位皆是精銳部隊，沒有所謂助理，都可獨當一面。 生管三大禁忌:1.客戶訂單交期不外漏，尤其製造部及採購。 2.與相關部門協調溝通，應具備堅忍度。 3.絕不在製造部面前認錯，有錯也是客戶的錯，塑造生管可信度。 對採購採取雙投政策:1投產日(內部生產) 2.供應商之投產日( 採購跟催)5. 生管主計劃之具體工作內容:No工作內容No工作內容No工作內容1業務間唯一窗口14長期禁用品管理(限定客戶)27產能異動對應管理2過濾訂單(合約審查)
11、15試作計劃28整合會議3訂單編號16段取切替29產銷協調會議(生管主持)4訂單管制17新製品導入管理30生產計劃表編製5負荷表編製18新製品M/C試料導入管理31生產計劃變更6負荷表調整19技術成熟移轉管理32BOM檔維護與修正7插單作業20Pilot 試作管理33設計變更8人力規劃21機械設備計劃34生產計劃調整9人員檢討22維修保養稽核35MRP試算修正10實績管理 23樣品試作計劃36外包計劃11物料需求計劃24操業計劃37盤點管理12庫存引用管理25市場成熟度控制38都度品採購13尾數管理26產能管理39懸案管理產銷協調會議(生管主持) 目的:1營業銷售提供市場情報 2.目前生產產能多少?可提升多少?作業瓶頸。 BOM(材料結構)維護與修正,BOM檔變更須回饋到生管,且變更須由生管決定。 設計變更 研發(失敗)表技術尚未成熟。 (製造方法變更) 製造(成功)。千萬勿讓作業標準妨礙現場作業，作業員剛開始不會，即教育作業標準，等熟練後應進入改善方法作業。 都度品採購(有訂單才買，如特殊物料) 懸案管理(如訂單取銷) 庫存提報 業務(客戶)無法解決的問
