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1、第八章薪酬管理（员工的报酬）案例一：施科长没有解决的难题施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。资金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%当奖金，这5%是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领域按每人每月工作表现去确定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么重赏重罚，承认差距哩。可是谈何容易，巧妇难为无米之炊呀！总共就那么一点，还玩得出什么花样？理论上是
2、说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你不造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定成三等，不过这差距也只是象征性的。照说，这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均惯了，爱犯红眼病。”最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部短训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名儿，来给咱们作一次讲演
3、。那教授说，美国有位学者，叫什么来着？对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回说起钱倒不那么灵来了。这倒要留心听听。”那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活儿才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表
4、扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗！我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，
5、就数小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性瞧，学来的新词儿马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么些。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。可是，你猜怎么的？小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：“什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送
6、给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！”“这是怎么一回事：把我搞糊涂了。”讨论题：1施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？2小李是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗？老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的对小李毫无作用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？3你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？案例分析提示：这个案例验证了管理工作的复杂性，同时它还能表现出人的需要的层次性及各层次间的关系，也说明了一些主要的需要型激励理论的意
7、义及其局限性。施科长用了双因素理论的激励因素去激励小李并没有错，只是人们都习惯把奖金与工作业绩挂钩，把一个人的收入作为衡量他的能力大小的标准。另外，还应该考虑到，小李及他周围人的收入状况，以及他们的需要处于何层次。因为对小李行为的影响，不仅有他对自己报酬评价的感觉，而且周围人的评价也会影响到他的情绪。因此不能把小李作为一个孤立的对象来对待。案例二奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌病治疗和急诊服务。该医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。奇伟医院千方百计地保证其支付系统内部一致性。奇伟医院的工作
8、在评估的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会得到与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理玛丽注意到，在医院的医疗师中存在着不寻常的高流动比率。玛丽决定对这件事情进行调查，看一看是不是医院的付薪实践造成了这一问题。理疗师在薪金等级中属于第8级，奇伟医院对这一级别的付薪范围是1750022500美元。玛丽做了一些考察之后发现，奇伟医院的主要对手
9、，兰利医院支付给它的理疗师的薪水为2100027000美元。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管力资源的副总裁保罗和他的助手比尔，比尔建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师付的薪金标准能与兰利医院的相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对被划分在第8级薪金级别中的雇员们。讨论题：1、你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别的第10级会导致士气问题的说法？为什么？2、你能想出一个更好的解决此问题的办法吗？请解释。本章内容
10、：1、 薪酬管理的概述2、 影响薪酬水平的因素3、 薪酬制度4、 员工福利5、 薪酬制度理论基础6、 薪酬设计7、 高级人才的薪酬管理第一节 薪酬管理的概述一、 员工薪酬的涵义薪金（薪酬）：是指一个企业对为自己企业目标的实现而付出劳动的一种回报或酬谢。也可以认为是员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。薪酬是一个复杂而又敏感的话题，在员工心中，薪酬决不简单的是工资单上钱的数额，它代表了身份、地位、以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。薪酬的发放往往还传递给员工一种信息：管理层认为什么是重要的以及何种行为受到鼓励等。二、薪酬包括内在的报酬和外在的报酬两个部
11、分（一）内在报酬。是所从事 “工作” 的本身给员工带来的酬劳，是满足个人心理需求的、非物质性的、无形的报酬：参与决策、有兴趣的工作、挑战性、多样化的活动、个人成长机会、工作自主权（二）外在报酬。外在薪酬属于经济性待遇，它包括直接报酬、间接报酬和非财务报酬。直接报酬：人们一般意义上的工资薪酬收入:基本薪酬、可变薪酬；间接报酬：组织的福利开支、人力资源养护费用（如医疗保险、养老保险等）和非工作时间（节假日和病假）的经济给付、员工服务；非财务报酬：赞杨与认可、地位与身份、雇佣保障等。补充材料：薪酬的主要学说（一）工资市场决定论。工资是由劳动市场上的供求双方来决定的，是劳动供给与劳动需求二者均衡时的价
12、格。劳动供给大于劳动需求，工资下降；劳动供给小于劳动需求，工资上涨。（二）分享理论。利益分享，是指员工的工资不是按工作时间确定固定的工资，而是与雇主共同分享企业经营的利益，亦即员工工资占企业经营收入的一定比例。把员工的利益与企业的经营效益挂钩，有利于把企业的馅饼做大。（三）公平理论。斯达西亚当斯提出公平理论指出，当一个人察觉到自己在工作上的努力(投入)对由此所得到的报酬(所获结果)的比，与其他人的投入对结果的比相等时，就认为是公平的。公平理论要求内部公平和外部公平。其公式为 自己所得 他人所得 - - 自己付出 他人付出 （四）激励理论。激励的大小取决于两个因素：一是效价，即所追求目标的价值；
13、二是期望值，即所追求目标得以实现的可能性的大小。公式表示为： 激励力量 = 效价期望值三、 薪酬的结构企业员工的经济报酬主要由以下几方面构成：基础工资工龄工资职务工资岗位工资基本工资奖金绩效工资直接报酬（工资）浮动工资的敲红利股票期权成就工资报酬构成岗位津贴工作津贴津贴养老保险、大病医疗保险、失业保险等基本福利公费医疗带薪假期间接报酬（福利）特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备、托儿所、幼儿园、小学、食堂、文化体育设施三、薪酬的功能1、 补偿功能：补偿消耗、劳动力增殖和再生产2、 激励功能：公平合理的薪酬能提高工作效率3、 调节作用： 配置、调节资源4、 凝聚功能：通过福利员工获得归属感、员
14、工能与企业同甘共苦四、薪金管理的原则1适度原则：必须高于法定的最低标准。1982年，国际劳工组织通过了关于确定工人最低工资的标准。我国1993年11月颁布并实施的企业最低工资规定。2.公平原则:人们心理上感受到的：被公平对待远远比工资单上的数目更重要。员工对报酬的满意度并非只是报酬数量的一个函数报酬越高，满意度就越大。3. 接受原则：薪酬制度只有在得到员工认可时才会有成效，否则只是组织的一厢情愿。4. 激励性原则：有效的薪金制度仅仅是让员工满意和认可是远远不够的。只有激励性的薪金制度才能强化员工的劳动行为。5. 多元化原则：员工的需要是多样化的，薪金制度要使员工满意，并对员工起激励作用，那么，薪金就必须是有弹性的、多元化的。五、薪酬的战略视角 企业战略方案 业务部门战略 人力资源战略 薪酬战略-薪酬管理-薪酬决定 薪酬管理体系 员工态度和行为 企业竞争优势经营战略商业反馈用人方案薪酬制度成本领先战略：注重效率操作精确降低成本少用人多办事提高可变工资重视生产率重视系统控制和工作分工产品差异化战略：提高产品的差异性缩短产品生命周期产品的领导地位 创新灵敏、有冒
