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1、战略人力资源管理发明公司竞争优势前不久，达沃斯世界经济论坛发布的全球竞争力报告显示，中国竞争力排名从的26 位下降到的29位，这也是近几年来中国竞争力排名初次浮现下滑。这是一种信号，也许是一种警钟，我们如何才干在国际舞台上获得竞争力？众所周知，近几年来亚洲经济增长保持了强劲态势，同步中国公司的全球化趋势正在加速。随之而来，公司将面来巨大的挑战。有些公司被“人才短缺和留不住人才”两座大山压得透但是气。我们已经感知到了：人才这只“看不见的手”正在左右着我们公司的竞争选择。那么，我们该如何推开这两座大山，如何去赢得竞争优势？接下来我将带领人们一同来分享“一种思维两个模型”，共同启动这把金钥匙。目前我
2、们诸多公司的人力资源部门还处在一种与公司发展战略相脱节的单方面行政事务型的管理阶段，并没有将工作内容调试到与战略发展相协调一致的状态；公司没有予以足够的注重，甚至也没有予以她们参与战略制定的机会。因此我们看到：人力资源部是“救火式”工作模式，甚至有些公司的人力资源部直接沦落到只做一件事，那就是招聘，到处赶场做招聘，没有精力去考虑绩效管理、人才发展和人才鼓励等重要的工作。何以浮现如此状况，这和我们公司家对竞争优势的理解是密切有关的。1、过去我们公司的竞争优势大都来自于将产业链条拉长。例如制造业诸多都向能源基地和上游供应链延伸，同步某些设备公司、物流公司正在与金融业融合，这些做法都促使公司获得了一
3、定的竞争优势。2、目前我们公司的竞争优势有诸多依赖于专业化细分。从研发、供应、生产、销售到客户关系、人力资源、财务管理等方面逐渐进行专业细分甚至外包，通过多种公司分工合伙，强调原则化、高效的运作流程和过程质量控制。运用这种模式公司可以生产出高质量的产品和提供迅速的高品质的客户服务，从而赢得了一定的竞争优势。那么，我们会发现公司和公司越来越像，发展方式、商业模式以及同类产品都很像。那么，差别化越来越难，将来我们公司将用什么做为竞争的独特优势？3、我们都懂得过去凭体力吃饭，人和人的最大绩效差别大概在3倍左右。目前凭脑力吃饭，人和人的绩效差别平均在25倍以上，并且随着发展的不断加速倍数还在增大。人力
4、资源由于具有不可复制性，因此才更加突显了其相对于土地、资金、信息、技术的独特差别性。公司将来越来越趋同，但唯一可以体现核心优势和竞争差别的就是人力资源。因此公司决胜将来就要靠“人”，不同的“用人机制和人才生产能力”使得公司做同样的事情所体现的差别却很大，这就是核心竞争能力。因此，我们的公司要未雨绸缪，将人力上升为公司第一战略性资源，树立战略人力资源的思维，才干在将来的竞争中胜出。下面我要向人们简介在战略人力资源管理过程中的两个措施论模型。那就是“提线木偶”模型和“人才生产流水线”模型，它们可以形象的解构公司的“用人机制”和“造血功能”，以协助我们去理解如何去吸引和留住人才、如何去培养人才。人才
5、的使用就好比是“提线木偶”，公司用发展的战略目的作为操纵的手，提线木偶的目光从互相对视会被调试为向上看齐。我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用原则作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬鼓励作为第五根线，公司文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、互相作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，可以与公司的战略规定实现同心、同向、同行。下面我们以沃尔玛为例，她是目前全球最大的零售连锁公司，她的公司发展战略采用了低成本竞争的方略，那么她的人力资源战略是如何进行配套的呢？她的招聘选拔第一根线看似宽松实则收
6、紧，在全球虽然招聘了220万名员工，但基本都采用兼职方式进行雇佣，真正的正式员工比较少；在人才使用原则第二根线上她收的很紧，对人才的能力规定比较严格；对员工培训这根线的力度比较大，以满足公司对员工技能水平的规定；公司对绩效薪酬第四根线收的又非常紧，严格控制了人力成本；公司在文化这条线相对比较宽松，很注重员工归属感的培养。因此我们看到通过这六条线的松紧搭配，我们可以判断出来沃尔玛实行的人力资源方略是秉持“人少高效、严格控制人工成本、注重员工技能效率”的人才吸引方略。再例如：国内的格力空调，她是国内唯一坚持走专一化经营战略的大型家电公司，在空调行业她已经位居世界领先的技术地位。那么她的人力资源战略
7、是如何配套的？格力空调她在招聘选拔方面是对技术人才放开的，她进行了大量的技术人才储藏；在人才使用原则方面她更加注重专业化，原则非常严格；在人才培训开发方面她用投资的方式加大培养力度；薪酬鼓励做的比较宽松，给人才一定的创新空间和包容度；公司文化她更加注重员工参与式的全面的绩效管理，比较宽松。以上我们可以看到格力空调通过六条线的松紧搭配，她采用了“投资型和参与型”的人力资源方略。从以上两个案例我们可以感知到人力资源系统是一种动态的，可以将各条系统线进行松紧调试的联动的系统，她的良好运转可以有力的支撑公司各阶段的战略需要，可以使公司获得持续的竞争能力。那么向人们简介的第二个模型就是“人才生产线”模型
8、。我们诸多公司都在喊“缺人才”，并且喊得同步眼睛都在朝外张望，仿佛人才都在外面。其实我们公司并不是缺人才，而是缺少“生产人才”的能力。例如：美国通用电气，她是1896年美国道琼斯工业指数设立以来至今唯一仍在榜单上的公司，它的9位CEO都是公司内部自己培养出来的。因此公司真正的人才是来自于内部。无独有偶，松下幸之助曾经说“松下电器公司是培训人才的公司，兼做电器商品的生意。”这些优秀的世界级的公司给我们的启示是什么？那就是我们公司要用战略的思维和眼光，从短期的“人员供应”向长期的“人才产出”进行转变，要建立属于自己的“人才生产线”。我们都懂得生产制造型公司有个“来料加工”这样的生产环节，一方面在加
9、工前我们要选择合适的原材料，既要看外观，又要看原材料的质地。那么，对于人才我们同样如此，我们不是选择最优秀的，而是选择最适合的。这时我们既要看她的知识、学历、经验、技能，同步我们还要看她们内在的动机、价值取向、自我定位和性格特质。这就规定我们公司要有人才甄别的技术作为支撑，目前我们的测评技术已经可以满足公司的这方面需要。那么，我们再说“来料加工”的第二个环节，就是“加工”过程，这个过程一般分为物理加工和化学加工，由于人才的特质不会发生本质的变化，因此只能适合做物理性加工。对于原材料我们采用打磨、切割、提拉、组装等工艺措施，而对于人才培养我们可以采用岗位磨练、自我修正、肩负挑战、能力组合、培训提拉、激发潜能和目的牵引等多种方式进行“人才生产”，在“人才生产”的过程中，我们公司家需要具有一定的耐心和包容度，要用“人力资本投资”的精神去理解“人才生产”的整个过程，这样我们的“人才生产线”才干顺利运转，为公司顺利实现造血的功能。以上我们从一种思维两个模型的角度向人们阐明了：公司只有秉持战略人力资源管理的思维，建立动态、科学的“用人机制”和打造“人才生产”的能力，这样公司才干夯实内功，发明将来的竞争优势。【孟康明】
