海尔管理方法

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1、海尔管理方法海尔集团15年来，以平均每年828%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集 体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国 哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情 况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分 混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多 元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地 结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外 部资源，

2、一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职 能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得 消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制 造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的， 因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的 管理模式一、OEC管理法。“OEC管理法，即英文 “Overall、Every、Control and Clear的缩写。其内 容：O一Overall （全方位）、E一Everyone （每人）、Every thing （每件事）、E veryd

3、ay （每天）、C一Control （控制）、Clear （清理）。“OEC管理法也可 表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并 要每天有所提高。“OEC ”管理法由三个体系构成：目标体系一日清体系一激励机制。首先确立目 标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录 卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个 要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值 每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记

4、账、 检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面 的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不 管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了 16年，并且到目前为止还 丝毫没有准备放弃的迹象！OEC 管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变， 根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业 比，没有比较就没有发展。不断优化的原则一一根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDC

5、A四阶 段：P-PLAN （计划）D-DO （实施）C-CHECK （检查）A-ACTION （总结）P 阶段一 根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经 济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段一 按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段一一在实施了一个阶段之后，对照 计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段一一根据检查的结果， 采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。这儿有个案例： 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原

6、因，运往洛杉矶 的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美 国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下 了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑 把这箱零部件及时调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、 目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保 量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但 要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中 每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和

7、人员素质的差距一直解决 不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天 天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之， 这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功 夫抓出来的。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反 映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管 理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理 制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不 服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行

8、OEC太困 难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手） 斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累 的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而 知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值 成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F （合）/ M。这里，A企业发展的 加速度；M企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1F 阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3F阻2。这个理论主要是根 据中国的实际情

9、况而提出的。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求， 今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续 性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他 擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就 很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓， 抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦 滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个 名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理 和人员素质

10、上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让 它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机 制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能， 关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行 机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来， 有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者， 其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就 能源源不断地产生人才，对于一个大型企业

11、来说，这种机制的建立要比老板具有 敏锐的发掘能力更为重要分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光 明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。 海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你 能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底 的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就 等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大， 领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。海尔总设计师张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一

12、个读了不少书的学者；一 个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏 看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业 决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失 了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要 有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确 定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一； 确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我 们的天职；

13、确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化 战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们 认为这是海尔战胜自我最有效的手段。四、SST市场链体系。“SST ”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从 而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程， 是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界 500 强的有几 十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果 没有这些管理，就无法在国外开展工作。分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者 的不

14、同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目 标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。” 建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人 意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心， 其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而 规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市 场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每 一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性； 4、让每一个员工参

15、与；4、创立即时激励机制。五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题， 但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符 合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器， 没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3 个人去，而且他们第一 次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式， 革新其管理层人经营观念顺理成章就搞定了一个亏损企业。分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。 海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变

16、的模块 经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己 的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时， 灌输一种重要的原则：80/20 原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键 的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数 制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理 人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了六、其它管理提示。（一）问题解决三步法：紧急措施将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或 恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取 措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施针对问题的根源拿出 具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。（二）九个控制要素5W3H1S： 5Wwhy （目的）what