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1、新联想的人力资源整合1）联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源吗？我认为，联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源，这是因为：联想整 合 IBM 的业务后，成为了一个新的、国际化的联想，新的联想的远景是“高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想”，新的联想意味着要实施新的战略，而新的战略无疑要由 人去制定，靠人去实现，成败决定于人，决定于联想可利用的人力资源的数量及质量， 决定于联想对人力资源的管理技术和工作效率。总之人的因素决定一切，人力资源整合 对联想这家高科技公司而言尤为重要，人力资源的整合是否成功对联想整合IBM的PC 业务能否取得成功至为关键，要实现新联想新
2、战略的顺利实施，实现联想国际化战略的 成功，必须在人力资源整合上取得成功。联想整合IBMPC业务，是“蛇吞象”的并购行为，人力资源管理的成败将是企业并 购成败的关键。在企业并购中常常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而软 资产的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等， 如果这些资源，随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎成为空壳，这将导致收购的 失败，因此有必要整合IBM的人力资源，最大限度的留住关键人才、精英人才，留住人 才也就意味者留下了核心技术、销售渠道、客户关系、管理经验这些软资产，让它为新 联想所用，让这些资产继续为新联想做贡献，才能让新联想永立
3、不败之地，才能实现联 想国际化战略目标的成功。2）联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战就是如何整合IBM的人力资源， 如何把企业的精英人才、关键人才留下来，继续发挥他们的最大创造力，继续为新联想 做贡献。如何整合IBM的人力资源，具体而言有如下几方面的挑战：（1）员工心理压力的挑战。企业并购会给被并购方员工造成压力，导致他们人心 浮动，产生“并购情绪综合症”，如关心工作变动、职业生涯、职位差异、薪酬变化、 工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题，如何平复员工的心 理压力，谨慎整合人才，稳定现有团队，当是务实
4、之策。(2) 员工文化差异的挑战。联想是中国企业，IBM是美国企业，关键人才会遭遇 到文化的冲击，包括物质文化，制度文化，价值观三个层面不同的文化的冲击，被并购 的IBM的PC部门有一万多名员工来自数十个不同国籍，有不同的生活观念、文化风俗， 也形成了特有的IBM文化，并购并不会是原有的企业文化立即消失，仍将在较长时间内 存在并产生影响，文化整合可能是最困难的一环，文化冲突在所难免，不能急于求成， 只能循序渐进，形成新联想特有的企业文化。(3) 业务部门关键人才流失的挑战0IBM作为具有90多年历史的顶尖跨国公司， 被中国的联想收购，员工心理有巨大的落差，加上文化差异、前途未卜，以及惠普等竞
5、争对手“挖角”，导致业务部门许多关键人才流失到惠普、戴尔、华硕、明基等公司， 如何稳定人心，留住人才，成为新联想的当务之急。(4) 人力资源政策整合困难的挑战。企业的人力资源政策包括人力资源计划、员 工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的内容。在并购初期，被 并购方的人事变革变动较小，但随着时间的推移，并购方会被并购方的人事政策体系， 如养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润、人力资源计划等方面 进行全方位的整合，特别是对薪酬政策的整合，要达到既要让IBM的员工对自己的培训、 职业发展、薪酬满意放心，也要兼顾原联想内部职工的反应。3) 为了适应新的发展战略要
6、求，联想应该如何创新人力资源管理模式？联想以“蛇吞象”的方式，收购IBM全球PC业务以后，开始了真正意义的国际化进 程，为适应新的战略发展要求，联想应着重从稳定人才、招聘优秀人才、构建科学合理 的国际化薪酬体系、推动新联想文化建设等方面，创新人力资源管理模式，具体而言：(1) 稳定人才、招聘优秀人才。首先要对高层管理人员和核心技术人员要制定各 项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，来挽留激励员工，积极为他们创造一 个学习及职业成长的良好工作环境，提供良好的职业发展空间，营造企业与员工共同成 长的氛围，让其对联想未来充满信心和期望，同时为适应新战略积极选拔国际化人才， 对有海外工作背景、海
7、外留学背景或大型跨国公司背景的优秀人才、高端人才要积极招 聘选拔，“不为学历重能力，不为资历重业绩”，选拔有真才实学、有专业技能、有良好 职业操守的优秀人才，以支持公司全球业务目标的实现和企业的长远发展战略。(2) 构建科学合理的国际化薪酬体系。在国际化进程中，新联想应当继续履行“为 员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”的使命，逐渐把薪酬福利体系与国际对接，为全球员工提供平等竞争的舞台，设计一个兼顾中国本土和国际行情的科 学合理的国际薪酬福利体系。长期以来，联想在激励方面做的比较好，会根据很多细化 的指标，设计一个相对有挑战又可以达到的目标要求，同时联想非常重视与员工的绩效 沟通
8、面谈；而 IBM PC 部门的薪酬结构优势主要体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪，薪酬调查与国际调查相匹配，能力体系与薪酬的嫁接等，新联想应综合各方 所长，推出新的绩效考核与激励体系。一方面，继续加强绩效考核工作，因为绩效管理 是上级与员工之间，就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，整合后应推 出新的绩效管理体系，确保工资奖金与绩效紧密相关，鼓励团队和个人赶超目标，强调 公司和员工共同成长，共享收益。另一方面，对国内员工和国际员工，根据不同国家的 生活水平差异及市场竞争性设定并不完全一致的薪酬水平，对国内员工的基薪和福利做 适当的调整和补充，对国际员工则基薪不变，但在激励上更兼挑
9、战性和可实现性，为留 住和吸引人才，企业要适时推出高管持股和企业年金等长期激励机制，使员工愿意多做 贡献，并在新联想奉献更长的时间。（3）积极推动新联想文化建设。企业的文化是企业的核心竞争力，企业的文化是一个企业能够保持其基业长青最基础的东西，联想的文化与IBM的文化各有千秋，要取 长补短，首先要筹组由联想和IBM双方不同部门人员组成的文化融合团队，通过评估双 方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定拟采取的文化整合模式（征服型、 融合型、共生型、掠夺型），在选择文化整合模式后，需优化组合新的企业文化，确定 新联想的核心价值观，通过宣传，培训等手段让员工接受新联想企业文化，培养IBM员 工对新联想文化的认同感和归属感，通过制定新的考核制度，将新企业文化贯彻实施。 当然文化的沟通和融合是一项长期的任务和使命，但只要新联想管理层和员工坚持积极 开放的心态，就能把文化差异带来的挑战变成创新的源泉，推动联想国际化的加速，实 现联想国际化的战略目标的成功。【参考文献】1. 新联想的人力资源整合2. 新联想的人才新战略3. 当联想走向世界4. 联想并购 IBMPC 业务面临的人力资源整合危机
