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1、大连海参战国时代的品牌路径 2011年5月刊点击：301 本刊记者洪闫华编毕娇序大连海参行业的乱象与生机诸侯割据一一战国时代一一天下一统，这是东周至秦朝的历史演进历程，这一历 程至今仍在中国商界反复重演，纵观啤酒、饮料、乳品、食用油等每一个走向成 熟的行业，大抵都经历了这样的过程：从区域型生产企业的市场割据，到区域品 牌整合，最后诞生行业领导品牌，居市场主导地位。但是，从一个商业阶段向更高层级跃进的过程，不可能是腾空一跃即可成功的， 而是要在反反复复的竞争中涤荡。对于立意成为行业领导者的品牌而言，这是一 个光荣与梦想的征程，而对于在夹缝中生存的中小企业而言，这是一个必须正视 的残酷现实。大连海
2、参行业正处于这个嬗变的“乱象”阶段。“乱”之于海参行业具有三层表 现：其一，产品“乱”。干海参市场上鱼目混珠现象普遍存在，标准化、层级化 的产品体系及对应的价格标准体系还有待建立；其二，品牌“乱”。大连海参本 地的一线、二线、三线品牌近百个，大连万达华府“海参一条街”上走马灯似的 品牌旗舰店在开张与重装之间沉沉浮浮，然而即使是一线品牌，年销售也没有超 过4个亿的，相比食品行业的其它成熟品类而言还十分弱小，也与海参行业的高 价值禀赋特征不相称；其三，消费意识“乱”。无论从海参产品消费市场定位， 还是消费者对海参产品特性的认知，都在“营养滋补”、“海鲜美味”、“高档 礼品”等方面杂糅，海参消费文化
3、还有待培育。以上三“乱”正是当下大连海参品牌戡乱之路的初始境况，但实际上它 也蕴含着创新海参品牌生态秩序的无限生机。目前，大连海参主导品牌之间的实 力差距相对较小，对于不少资金、资源实力雄厚但进入较晚的企业而言，建功立 业的几率并不比一线品牌小多少。如果说2003-2008年是海参品牌化运营的练兵阶段，2009-2014年则是 大连海参品牌开疆拓土的市场扩张阶段，这也是海参行业进行全局性战略整合的 “战国时代”。第一部分大连海参发展的路径依赖大连海参的发展路径，取决于整体和个体两个方面。从整体层面上看，行业过去 10年的积累和延展，成为当前发展的路径依赖；从个体层面上看，每一个海参 品牌企业都
4、有自己的个性，应对品牌战争的打法各不相同，在互动博弈中推动海 参行业整体秩序的演进。大连海参行业整体发展的路径依赖可概括为：一条产业链、双向产品线、三大渠 道网。一条产业链：集单个品牌优势为产业优势目前大连海参已经基本形成了从养殖、加工到营销的产业链，而在这个 过程中，一些企业起到了积极的示范引导作用。比如獐子岛、棒棰岛，它们既是 最早进入海参行业的代表性品牌企业，也是目前海参行业的一线品牌，伴随着它 们的发展历程，大连海参产业链也从混沌到清晰，形成一个较为完善的价值链。 2001年，大连獐子岛改制为股份公司，2006年上市，成为第一个运用现代企业 管理制度进行海参品牌化运营的企业。獐子岛的资
5、源整合能力领先于其它海参品 牌企业，特别是在股票市场上的资本吸纳能力，使它具有其它品牌所没有的资本 优势。在央视的广告宣传扩大了獐子岛在全国市场的影响力，这种影响也惠及了 整个海参行业。在4月19日獐子岛建立现代企业制度十年庆典中，董事长吴厚 刚提出了獐子岛的“十二五”战略，明确要实施海参、鲍鱼销售10亿元计划， 这一计划意味着獐子岛在海参品牌战略上将会有新的举措，无疑也将为产业链提 升带来新的爆发点。棒棰岛也是大连的一座海岛，“棒棰岛”三个字更得毛泽东手书，它在大连本土 具有悠久的历史记忆和丰富的品牌内涵。棒棰岛进行工业化海参加工起始于 1993年，到1996年正式注册“棒棰岛”，开启品牌化
6、运营，早在2004年，棒 棰岛就在大连开发区建设了拥有一万立方水体的海参繁育基地和海参产品精深 加工基地，采取公司+农户的形式，带动6000多个海参养殖户。目前，棒棰岛自 有确权原种刺参圈2万亩，并建立棒棰岛海参产业园区，拟在5年内投资10个 亿以上，作为棒棰岛统一品牌战略的产业链前端基点。棒棰岛产品从渔港走进大 连商场，也成为海参行业的开路先锋。在这些先行品牌的带动下，很多企业从产业链的养殖前端向市场终端延伸，比如 财神岛海参、东泽海参、参功夫等，它们之前都是海参的原料供应商，随着大连 海参产业链的完善建立起品牌运作的新模式。参功夫总经理助理盖华的观点很有 代表性：“我们公司做了二十多年海产
7、，养殖加工贸易的发展空间已经到了天花 板，而海参市场还在上升阶段，我们的资源优势就是核心的竞争力。” 正是通过每个企业发挥自身长期积淀的优势，单个品牌企业对整个产业链形成自 有的贡献，整个大连海参产业链才形成了从上游到下游均衡而强势的格局，趋向 于良性的发展。双向产品线：快消品&保健品在万达华府各个海参品牌旗舰店里，半斤装和一斤装的淡十海参都用精美的礼盒 包装成滋补礼品，而几十元上下的即食海参则用独立包装，有的还配有调味料。 海参胶囊、口服液也在近几年普遍出现，有实力的品牌海参企业也都在这一产品 研发方向上用力，力图将海参产品变成具有奢侈品特性的滋补品。相对于成熟的消费品类而言，海参是一个边界
8、特征模糊的产品，它的产品类型一 直在向两个截然不同的方向发展，一个是快速消费品，一个是高端保健品。现在 大连多数海参品牌企业在产品研发上，都在向两个方向同时着力。以天伦海参为 例，董事长邵会伦对海参产品精加工和新品研发情有独钟，所以企业几乎拥有目 前海参市场上各种各样的海参产品，除了各种淡干、半十、盐十、即食海参之外， 还有海参罐头、海参胶囊、海参酒、海参口服液以及最新研制的“海底金星”。 这种产品发展路径其实有两大驱动力，一个是利润诱惑，一个是奢侈保健品需求 空间诱惑。为利润而升级现在海参正在通过商超、直营店、加盟店、特许经销等渠道走入大众市场，并在 全国范围内逐年扩张，在激烈的竞争中品牌企
9、业必须在海参价格上保持稳定，甚 全为了赢得竞争去降价促销。由于海参硬成本的存在，海参产品要走进大众市场， 就要在产品形态上进行精深加工和创新。然而海参资源的稀缺性也使得海参产品的价格敏感度越来越强，海参加工企业运 营的成本越来越高，而初级海参产品的利润空间也越来越有限。吴岩强给记者算 了一笔账：通常30-35斤鲜海参可以加工成1斤淡十海参，2010年市场上鲜海 参收购价平均120元/斤，那么1斤纯淡干海参的原料成本就在3600-4200元， 加上人工、设备、物流、税务等硬成本，1斤纯淡干海参上市价格应该在5000-6000 元才有利润。然而由于产品同质化严重，溢价能力不足，初级海参产品的价格显
10、 然难以达到这样的利润标准，所以寻求更高的利润空间是驱动他们进行精深产品 研发的直接动力。奢侈品市场的诱惑高端奢侈品市场近两、三年的膨胀也为高端海参产品带来巨大的市场空间，海参 的稀缺性和珍贵品质迎合了日益扩大的保健品需求。海参胶囊、口服液在近几年普遍出现，有实力的品牌海参企业也都在这一产品研 发方向上用力，与之相伴的是将海参产品变成具有奢侈品特性的滋补品。近几年 海晏堂、上品堂等企业以高端滋补品为产品定位，辅以养生文化营销，成为海参 市场营销运作中的亮点。海晏堂赵娜认为，海参要卖出高价值就要有高品质的海 参文化，已经举办六届的海晏堂海参文化节就是要塑造并传播这种海参文化，未 来的海参滋补礼品
11、完全可以取代虫草、人参的地位。在大众与小众、平价与高端、快消化与奢侈化之间找到平衡点，是品牌海参企业 在单品牌战略下经营好多元产品体系的关键。但是，我们也必须正视，真正的中 庸之道是没有的，品牌海参企业在发展中不是向左走就是向右走，无论走向大众 还是小众，无论依赖规模效益还是创造高附加值，品牌海参企业都将在既定产品 定位和产品体系化的道路上继续前行。三大渠道网：餐饮、商超、专卖自建餐饮渠道突破高端市场海参消费的原初渠道在餐饮。“海参”和“鲍鱼燕窝” 一样，在普通消费者眼里 属于高档酒店里的招牌菜，大连瓦房店海参养殖协会副会长李俊说：“大连的一 些高端酒店为了吸引人们消费，多数会用品牌海参。”虽
12、然都说餐饮渠道不好做，但东泽海参总经理韩春萍认为也并非不能做。东泽新 近从日本引进的迅速冷冻保鲜设备“卡斯”机，可以在最大程度上保留海参的鲜 度、营养，并在此技术支持下生产适用于餐饮的冻干海参，可以让厨师在较短时 间内就可以将海参泡发好，有利于拓展餐饮渠道。对于品牌企业来说介入餐饮渠道的另一种方式就是自建品牌餐饮店。2009年开 始，獐子岛在太原、荷泽、海口等地先后开了獐子岛海珍坊主题酒店，它代表了 海参高端餐饮销售模式，利润空间非常大一一以海口店为例，单个海珍品宴席消 费价格在2万元以上。商超渠道打造示范影响力相比于餐饮渠道，大型商超是品牌海参销售更为看重的渠道。在大连本埠市场，大连商场是大
13、连海参品牌化的渠道起点。1996年棒棰岛品牌 海参将大连商场作为其海参产品的专卖点。吴岩强回忆说：“90年代进大连商 场后，棒棰岛第一个给海参做广告，这一个广告连续打了十多年，这一个商场一 年的销售能达到6000万。”而今，大连商场集中了大连主要的海参品牌，成为大连海参品牌化的一个标志。 在全国外埠市场的扩张中，大连海参品牌同样选择在KA卖场角逐。在棒棰岛、 晓芹海参、财神岛等品牌海参的渠道体系中，大商超的品牌形象门店的重要性一 点也不亚于加盟专卖店。棒棰岛在外埠市场高达100%的市场扩张速度，在很大 程度上就是得益于商超门店的支持。在区域市场开发中，借助当地大经销商渠道资源，打造具有区域影响
14、力的终端样 板店，这成为了大连海参企业迅速扩大品牌影响力和销售收入的捷径。专卖店是核心资源如果说餐饮和商超渠道资源要借助大经销商的合作，那么专卖店及具有专卖性质 的特许加盟店、直营店则是海参品牌自建的渠道网，在操作上需要更多的成本投 入，也具有更大的渠道掌控力。大连万达华府约30个品牌旗舰店就是大连本埠市场专卖店的模式，每一个门店 不仅仅是销售平台，更是品牌的脸面。对于品牌长期发展来说，“脸面”比一时 的销售收入更重要。尤其在内地新开辟的市场，品牌形象专卖店传达的品牌信息 远胜于商业信息。参功夫总经理助理盖华说：“对于一个新开的品牌专卖店，第一年能够保本就是 成功，因为除掉前期投入之外，到第二
15、年以后就没什么投入，只要做好客情维护， 基本上可以坐收品牌之利。”晓芹海参的专卖店是其最重要的渠道，在全国市场 的扩张中，专卖店起到了中流砥柱的作用，而目前5万人的晓芹海参会员更是品 牌发展的核心资源。除了以上三种渠道以外，海参行业中还有其它几种渠道，如海晏堂的直营公司模 式、东泽的旅游+海参大客户销售模式、天伦的大客户+会议销售模式、威海宫品 海参的网络直销+直营中心模式等，不一而足。但目前还没有公认有效的一般渠 道模式或渠道组合结构，而这正是大连海参品牌向全国市场扩展中亟需解决的问 题。第二部分晓芹海参独善其身兼济天下国内企业营销深受上世纪70年代开始流行的特劳特“定位”理论影响。最近几
16、年，科特勒提出营销3.0概念，其所倡导的人文精神对单纯的商业功利的超越， 可以弥补定位理论的不足。我一直认为，具有强烈主观色彩的“定位”只是一个 概念上的东西，它正确或不正确，合理或不合理，精确或不精确，都是主体对于 客体的建构。这种建构，也许能申明大义，但更可能只是自欺欺人。带着这些思维片段，我采访了晓芹海参董事长王晓芹女士，在两次面对面的交流 中，不知不觉中，她给了我很多启示。晓芹女士在谈话间给我的感受是，这是一个不需要“定位”的人，她的商业行为 已经践行了别人可望而不可及的理念，她无意中的战略性步骤已经在别人声称要 走的路上坚持了十几年，她具备女人天生优于男人的直觉、韧性、容让与善念。 她的成功，不再是空间上的问题，而只待时间上的延展。开创即食海参撬开潜在需求曾经的海参是富人的专享。由于海参的储存、泡发、烹制需要一定的技巧，很多 人即使有钱买到海参，也未必吃得好。晓芹想要改变这个局面。她尝试做了即食 海参，
