独资控股负责管理的工程建设项目管理办法

《独资控股负责管理的工程建设项目管理办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《独资控股负责管理的工程建设项目管理办法（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、版本:2013-01发布范围：普 发体系名称：工程管理 编 码：PM-01-01工业区开发有限公司独资、控股、负责管理的工程建设项目管理办法公司名称： 批准人: 批准依据： 发布文号：发布日期： 生效日期：目 录1 目的 12适用范围 13编制依据 14 主要应对的风险 15释义 16 职责分工 27政策与要求 57.1基本要求 57.2计划与进度管理 67.3设计管理 77.4招标采办管理 77.5变更管理 87.6预算和费用管理 97.7质量管理 97.8 HSE 管理 97.9风险管理 107.10项目完工及关闭 10项目完工 10项目关闭 11项目后评价 128制度建设 139 附则

2、13工业区开发有限公司独资、控股、负责管理的工程建设项目管理办法1目的规范中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）的工程建设项目 管理行为，明确管理职能、相关业务流程、工作权限。2适用范围公司及所属单位。3编制依据中海油海西宁德工业区开发有限公司工程建设项目管理制度，PM-01,2010，公司。4主要应对的风险4.1 工程建设项目管理不统一，职责不明确。4.2 工程建设项目的组织机构不健全，人员不到位，素质不高。5释义5.1 独资项目指由公司或所属单位独立投资的项目。5.2 控股项目指公司或所属单位与公司外的其它公司合作投资的项目并且公司控股、以公司为主管理的项目。5.3 公司为主管理

3、的项目指公司或所属单位与公司外的其它公司合作投资的项目，虽然公司不控股， 但项目总经理由公司派出、以公司为主管理的项目。5.4 参股项目指公司或所属单位投资，但公司不控股、且以合作方为主管理的项目。5.5 机械完工指工艺装置和设施内全部系统或单元施工、安装和调试完成，其装置和设施 具备联动试车条件，并经甲乙双方确认可以投料的生产状态时，称为机械完工。5.6 可行性研究或基本设计方案重大变化指在总公司批准项目可行性研究或基本设计方案后，在项目实施过程中，发生的如下变化：生产产品变化土 5%以上；项目概预算进行土 5%以上调整；工程建设设施的增减；设计规模发生土 5%以上的变化；由于重大变化导致项

4、目建设工期延长 6个月以上。5.7 长周期（交货期）采办的设备、材料一般指如下设备、材料：所采办的设备、材料从签约合同生效至到货的采办周期达到十个月以上;所采办的设备材料的合同金额达到 100万元以上；未达到上述两条标准但对所建设的项目起到关键作用、重大影响的设备和材料；依据项目的大小、建设周期的长短上述定义可作适当调整。5.8 项目现场指公司、所属单位或合资公司项目的工作场所，包括其（总）承包商的工作 地点和场所。5.9 定期报告指工程建设项目月报和年报。5.10 HSE健康、安全、环保的英文缩写。6职责分工6.1 公司工程建设部依照职能负责项目实施和试生产阶段“四大控制”的检查、监督、支

5、持与服务；建立、制订、修改和完善公司工程建设项目管理体系，统一建立信息 系统、报告制度等；在前期研究、项目确定阶段，参与对项目工程方案、项目估算、概算 的审查；为投资项目立项阶段提供技术咨询服务；项目建成投产后，参加项目决算审查；在项目确定阶段，审查项目管理模式、工程实施策略、项目总体进度 计划；在项目实施阶段，审批项目开工报告等工程项目管理文件，不定 期巡查项目进展情况，评估项目的进度、质量、费用控制状态，向公司 /项目组 提出建议，向公司主管领导报告；组织对完工项目的竣工验收；对工程建设项目的招标采办策略、发标名单和评标报告实施技术审 查，参与审查供应商、建立供应商库；审查合同变更；协调项

6、目建设过程中出现的重大问题，协调项目之间的重大界面问题；组织对项目主要管理岗位人员的培训，协助公司人力资源部建立项 目管理人员的资质认证制度，做好资质认证工作；调查项目管理重大问题，向公司领导报告；组织项目管理经验交流。6.2 各所属单位工程项目主管部门依照公司工程建设项目管理体系的要求，建立、完善、修改本单位的 工程项目管理制度、流程、程序、标准、模板等；组织或参加项目的前期研究、基本设计（基础设计）的工程技术方案预审查，审查合格后报公司或本单位相应的管理机构（投委会、董事会等）审批;623组织协助、支持组建项目组；624指导、监督、协调和管理项目范围、进度、费用、质量风险和HSE等;625

7、对项目组报送的工程项目招标采办文件（招标采办策略、资格预审、 发标名单、评标报告、合同变更等）实施技术审查，依照总公司、公司的管理权 限及流程报批；在工程项目建设过程中协助各项目组协调与地方政府的关系；627建立项目管理主要/关键岗位人员的管理制度，协助总公司做好对主 要/关键岗位项目管理人员的评、聘管理，组织对项目管理人员的培训与考核；628依照总公司对项目管理的要求，报送各类文件、报告、年报、建设项 目数据等。6.3 项目（总）经理组建项目组，包括项目组部门经理人员的选拔、推荐、培训及考核；管理对工程建设项目的进度、费用、质量、HSE等方面，项目（总）经理是工程建设项目的第一责任人；组织编

8、制、报送、修订项目实施策略、项目执行计划、项目管 理程序、定期报告等。依照批准的项目执行计划、管理程序、工期和预算实 施；依照本办法向工程建设部报送定期报告、其它专项报告、项目里程碑 的进展状况等；组织编写各类完工文件、包括资料、图纸、项目总结及专题报告等， 依照总公司要求存档，向工程建设部报送完工文件目录和项目总结；组织实施项目的机械完工和项目竣工验收工作，参与调试、试运转和 设施性能考核管理工作；制定项目组人员的复员计划。6.4 项目组在项目（总）经理的领导下，实施工程项目，实现项目制定的进度、费用、质量及HSE四大控制及其它管理目标；642协调公司系统内关联单位、承包商或协作单位之间的工

9、作，确保工程 建设项目工作按目标完成；643依法协调好与各级政府、法律、税务等相关方面的关系，确保公司和项目利益，规避风险。7政策与要求7.1 基本要求7.1.1 本办法适用于公司或所属单位投资的1000万元及以上项目的下述情况（1000万元以下项目的管理，由公司的工程管理部门参照本办法制订相应规定， 由各所属单位负责管理）：7.1.1.1 公司或所属单位的独资建设项目；7.1.1.2 公司或所属单位的控股建设项目；7.1.1.3 公司或所属单位的为主负责管理项目。7.1.2 项目进入实施阶段后，项目公司/项目组应按时向工程建设部提交定期报 告。月报提交时间为次月的第一周之内，年报提交时间为次

10、年的第一个月之内。7.1.3 可行性研究报告获得批准、成立工程建设项目组后的三个月内，项目公司/项目组须提交项目实施策略，策略中应包括但不限于以下内容：项目概况、 项目管理的总体目标、项目的主要风险识别、项目管理的基本策略、项目设计阶 段的实施策略、招标采办策略、项目总体计划、项目组织机构设置与人员等，由 工程建设部审核后报公司领导审批。7.1.4 进入实施阶段、总公司批准项目基本设计后三个月内， 项目公司/项目组 应编制项目执行计划（PEP，经所属单位审批后报送工程建设部备案。该项 目执行计划中应包括但不限于以下内容： 项目的概况、项目管理目标、组织机构、 职责、招标采办策略、总体计划与费用

11、、项目的主要风险分析、项目管理程序等 内容。7.1.5 项目建设开工前两周，项目公司/项目组应报送开工准备情况，报告中应 包括但不限于以下内容：项目初步设计及总概算批复文件、项目资金落实情况、已签订的主体工程施工合同、 监理合同，项目应同时已完成项目征地、拆迁和施 工场地“四通一平”、主要设备材料的订货（见附件1： XXX项目开工申请单）， 工程建设部审批开工条件。7.1.6 项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工前两周，项目公司/项目组应报送机械完工检查申请单（见附件2: XXX项目工程建设机械完工检查申请单）， 工程建设部组织有关专家对项目机械完工状态检查；项目组和生产管理一体化的项目，

12、可由相关单位组织机械完工检查，工程建设部参加。7.1.7 项目建设完成、通过机械完工检查并投料进入试生产后， 项目公司/项目 组应在一年内抓紧办理正式生产所需的检查、证书、验收、项目决算等工作，完 成上述工作后，及时申请竣工验收，通过竣工验收，项目正式生产。项目的试生 产期一般不超过一年（超大型项目不超过两年）。7.1.8 项目公司/项目组应在一年试生产期内完成项目的竣工决算。 项目完成机 械完工检查整改问题后，除预留项目维保费、项目组保运人员的管理费外，不应 再动用项目建设费用。如在试生产期内对设施的再整改、 增加工程量等所需动用 项目资金，项目公司/项目组需报送董事会/公司批准。7.1.9

13、 项目具备竣工验收条件后，项目公司/项目组应向工程建设部报送项目竣 工验收申请，工程建设部申请总公司组织有关单位和专家对项目实施竣工验收。 由政府组织的竣工验收项目，工程建设部应给予协助。7.1.10 凡属报工程建设部审核的文件，工程建设部应于5个工作日内予以答复。7.2 计划与进度管理7.2.1 项目公司/项目组依据公司或合资公司董事会的工期要求， 依照项目管理 的方法，编制项目总体计划与进度，如编制工作分解结构（ WBS和做赢得值计722 项目公司/项目组应于每年12月10日前向工程建设部报送下一年的项目 进度计划、主要里程碑。工程建设部负责下达项目里程碑计划任务，对项目进度实施考核。7.

14、2.3 当项目总进度落后10%（含）以上时，或当关键路线上的作业落后总体 计划2个月以上时，项目公司/项目组应及时向工程建设部提出书面报告，说明 落后原因，并提出赶工计划及措施。在月报中，项目组应对项目赶工情况给予说 明。7.2.4 当调整项目的总体进度计划、重大里程碑点和关键路线的作业前，项目 公司/项目组应上报工程建设部审批。7.3 设计管理7.3.1 工程建设部参与对项目可行性研究、基本设计（初步设计或基础设计） 的审查。7.3.2 在公司批准项目基本设计后的实施过程中，若发生可研或基本设计方案 重大变化，项目公司/项目组应报送工程建设部审批。7.3.3 总公司鼓励、支持各单位在基本设计

15、、详细设计时做三维设计。7.4 招标采办管理7.4.1 项目公司/项目组应依据工程项目的目标、要求和市场实际情况，依照经 济性、合理性和可操作性的原则，制定工程招标及采办策略，该策略的工程策略 及与工程业务相关的采办策略报公司相关部门、工程建设部审核。7.4.2 项目公司/项目组在实施1亿元以上重大招评标、技术（专利）谈判活动 前，应通知工程建设部，工程建设部视情况参加招评标和技术谈判活动。7.4.3 在项目招标采办的技术评标报告中，应附有招标要求和各投标商的主要 技术方案、设备等参数的对比表。7.4.4 项目公司/项目组应按批准的工程及采办招标策略实施工程招标、评标、澄清、谈判及签约活动。坚持与乙方“先签合同后开工”的原则。项目公司/项目组应对工程项目有关的招标采办、承包商管理的实施状况给予定期检查、评估。745 在合同执行过程中，项目公司/项目组应加强对供应商、服务商/承包商 的管理，禁止总承包商或承包商在未经公司许可的情况下， 擅自以任何方式对其 所承诺的合同工