《高科技企业人力资源总监胜任素质探究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高科技企业人力资源总监胜任素质探究（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2中型高科技企业人力资源总监素质研究 内容提要：中型高科技企业凭借对技术孜孜不倦的探索精神和快速灵活的市场响应能力，产品研发取得阶段性空破，市场开发取得局部成功。随着规模的扩大，竞争不再是某一项单纯的技术或产品，人力资源等职能管理水平对中型高科技企业做强做大至关重要，人力资源总监素质决定人力资源管理职能发挥程度。本论文从三个角度构建人力资源总监素质模型：一、通过对人力资源管理面临的问题及其原因分析，推导人力资源总监素质要素；二、通过与职业经理人经典素质模型对比分析，补充人力资源总监素质要项；三、通过人力资源管理优秀实践和一般实践对比分析，验证并进一步补充人力资源总监的素质要项。然后对前面三个角
2、度提炼出的素质要项进行归纳合并，构建出精确简明的人力资源总监素质模型。关键词：职责 转型 素质要项 素质模型目 录一、研究问题和研究意义1（一）中型高科技企业基本特征1（二）探研中型高科技企业HRD胜任素质的意义1二、基本概念界定及研究设计2（一）素质模型基本理论概述2（二）素质模型构建思路3（三）样本企业3三、通过战略演绎和HR职责分析推导HRD素质要项4（一）企业战略转型与HR关键绩效领域4（二）HRD素质要项7四、与职业经理人经典素质模型标杆对比补充HRD素质要项8（一）职业经理人经典素质模型8（二）素质要项矩阵分析9五、通过HR管理实践对比分析补充HRD素质要项10（一）HR管理实践基
3、本情况10（二）实践差异及HRD素质推导10六、结论12（一）素质要项归纳合及HRD素质模型形象化12（二）HRD素质模型意义134论文正文一、研究问题和研究意义（一）中型高科技企业基本特征高科技企业是知识密集度高，技术含量大，具有高效益、高风险的企业。本文研究的中型高科企业是特指有如下特征的高科技企业：1. 有较强的自主创新能力，在某一领域研发能力处于行业先进水平或正在快速地追赶行业先进水平，技术成功是企业立命之根本。2. 目前正从产品成功型企业向全面成功企业转型，从机会导向转变为战略导向，从职能导向转变为市场化的流程导向，从经验主义管理转变为专业化有序化管理。经营规模迅速扩张，组织规模和人
4、员规模迅速膨胀，但在组织、流程上困难重重，人治与法制并存，防止组织膨胀后的僵化（效率下降）以及山头主义（小利益团体），是企业面临的重要课题，也是企业进一步壮大的内部条件。3. 产品和人才是公司竞争的两大利器，公司高层具有一定的人才投资理念，并认为员工能力是形成企业核心竞争力的先决条件，公司战略对人力资源管理有较高的需求；但各业务部门对人力资源管理活动的重要性缺乏一致的理解和认识，HR职能管理缺乏实践基础存在阻力。（二）探研中型高科技企业HRD胜任素质的意义中型高科技企业竞争力不再是单纯的技术或产品，而是持续的发展和创新能力。置身于激烈的市场竞争，只有解决了人的问题，才能真正实现持续发展，因为只
5、有人才能化解威胁并创造机遇，因此对人才的有效识别、保有、任用及其能力的提升就是对企业竞争力的保有和提升。人力资本投资是回报率最高的投资，使这项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理，这对HR管理人员来说，令人振奋，他们可以大刀阔斧地施展“武功”！但现实却不容乐观，除了少数公司HR部门能拥有较大的能量并成为公司战略支撑部门外，多数比较糟糕。为什么？Peter F. Drucker睿智的告诉我们管理成效是决定组织成效的最关键因素，管理者素质是决定管理成效最关键因素，因此探究中型高科技企业人力资源总监（简称HRD，下同）的胜任素质模型是一件很有现实意义的工作。二、基本概念界定及研究设
6、计（一）素质模型基本理论概述在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。David C. McClelland认为素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、人格特质和驱动力，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系冰山模型。其中知识、技能等水面以上的因素明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的价值观、自我认知、人格特质和内驱力，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。素质模型（Competency Model）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，
7、它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。David C. McClelland研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为25项具体的素质（即：素质要项）。6个素质族及其包含的素质要项如下：管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。（二）素质模型构建思路组织和员工的技能必须与企业的策略发
8、展紧密结合，以加强职位上的人员达成目标和绩效的能力，因此HRD素质模型设计必须承载企业战略对HRD职位的要求。相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。基于以上两点分析，在HRD素质模型的设计方法将以战略演绎和职位角色分析为主、标杆对比和验证分析为补充，图示如下： （三）样本企业本论文以。（省略）共八家企业从2006-2010年的HR管理实践为研究基础。这些企业基本情况：2006-2010年年营业额在20至100亿元（其中有一家在2010年突破200亿）之间；行业分布：互联网1家、通讯1家、微电子2家、电子制造1家、极光设备1家、医疗设备1家、生物医
9、药（基因研究）1家；企业性质：国有企业2家，民营企业6家。本论文选择这些企业作为研究对象的原因有以下几个方面： 这些企业具备本论文所定义的中型高科技企业的典型特征，并且行业分散，资本性质不同，具有广泛代表性。 虽然素质模型具有行业特征性、企业特征性和阶段特征性，即不同行业、企业和企业发展的不同阶段对从事者素质有特定的、差异化的要求；虽然这些企业分布在不同行业存在差异，但这些企业HR部门在2006年-2010年均处于从传统人事部门向现代人力资源管理转型期，HRD所处的环境相似、面临的问题与挑战相像，人力资源管理方面相通性远大异差异性，符合素质提炼所要求的“既定的岗位、角色、组织和文化”的基础条件
10、。 这些企业人力资源管理实践有的比较成功有的失败了，可以进行对比分析。 本人对这些企业的HRD和人力资源管理情况十分熟悉，为研究的深入性和客观提供基础。三、通过战略演绎和HR职责分析推导HRD素质要项（一）企业战略转型与HR关键绩效领域中型高科技企业竞争不再靠单纯的技术或产品，而是促进企业持续创新和全面发展的机制。因此，中型高科技企业正在努力而艰苦的转型：从产品成功型企业向全面成功企业转型，从机会导向转变为战略导向，从经验主义管理转变为专业化有序化管理。若要完成上述转型，HR部门必须在以下几个方面有更大作为或建树：吸引和保留关键人才、增强管理人员的领导力、提升组织和员工效率、推动企业文化和员工
11、行动的转变。1. 吸引和保留关键人才、提升管理人员的领导力公司的业务发展和战略升级，需要企业核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、吸引、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。企业发展最大的局限，就是经理人思维方式的刻板化、局限化、模式化，打破了，才能进步，才能成长，才能腾飞。由于机制、体系的缺乏，中型高科技企业员工的成长主要依赖个体的悟性和努力，而非系统的力量，即缺乏能力发展方向、路径、方法和衡量标尺，导致人才因不能持续不断的“批量生产”而使企业用人显得捉襟见肘；职业发展通道和阶梯不明确，公司看不到员工的未来，员工看不到在公司的归宿，人才保留和员
12、工激励过度依赖薪酬杠杆，导致成本高但效果有限；员工职业化水平参差不齐，有些部门或职业序列走在前面，出现强的部门越来越强、弱的部门越来越弱的局面，企业整体进步因存在不少短板而步履维艰；关键岗位的用人决策依赖直觉和经验，“试人”现象严重，并且准确率低于50%。用人失误对公司和个人存在双重伤害。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是HRD面临的首要课题。要锻造一支高境界、高领导力的经理人队伍，和一支高素质的专业人才队伍，必须构建、落实和持续完善关键人才管理体系（包括专业构面（任职资格
13、体系、能力模型/素质要求、职业通道、干部评估工具等）；管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）；利用公司的培训管理系统和业务工作系统，制定相应的领导力发展计划和战略性工作组群的发展计划。2. 提升组织和员工效率企业之间的竞争其实是人均效率的竞争，从人力资源管理角度来讲，影响组织效率和员工效率的因素主要有两点：其一，职责是否明析；其二，激励是否有效。由于业务层次和职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生，以及工作上存在缺位或越权等问题，主要表现有：部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定，人浮于事、工作重点不明确、关键职能无法加
14、强；上级部门无法依据下级部门的职责合理授权，对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据，与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立；部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致重复作业、配合不力、工作脱节、效率低下、部门本位主义加剧。由于战略绩效管理意识不强及缺乏相关管理工具和方法，战略没有对应出关键成功因素，将关键成功因素转化为行动方案，因此制定的关键绩效指标不但没能有效承接关键成功因素和衡量行动结果，甚至出现偏离，导致部门和员工做了许多与战略无关的工作。没有明析员工价值创造特点，没有划分职系、职等职级，员工在分配上不公平、不公正感；没有明确的薪酬定位、薪酬倾斜策略和恰当的薪酬组合，吸引和保留关键人才，
15、价值回报的不公平感或薪酬分配心理预期难以建立直接影响到员工的积极性和长期服务意愿。构建和优化以市场为导向的流程型的组织，进行职责匹配和澄清，明析岗位职责和岗位间协同方式；根据公司整体战略和经营计划，构建和完善“价值创造-价值评价-价值分配”的杠杆机制，牵引组织行动方向和员工行为，提升组织效率和效果；设计“战略/文化部门/团队岗位”一体化联动的绩效管理体系，传递组织目标和竞争压力，并防止组织膨胀后的僵化；设计基于承载企业战略、突出岗位价值的绩效指标体系。建立企业职位管理系统，解决职位评估、职位与职级、职位与职衔对应关系；明确的薪酬理念，明确付薪理念，建立并统一内部价值秩序；明确的薪酬定位、薪酬倾斜策略和恰当的薪酬组合，吸引和保留关键人才；明析价值创造特点，划分职系、职等职级；健全企业薪酬管理系统，确定薪酬结构、考核与薪酬关系、薪酬调整管理、薪酬的地区差别。3. 推动企业文化和员工行动的转变科特勒的企业文化与绩效的关系一书中引用大量企业案例说明优秀企业的文化有一个共同点，就是企业进行不断的变革来引导和刺激员工，改变或提高员工工作方式和工作技能，来促进企业精神文化的形成，并推动业绩的增长。由于公司没有完成对事业的系统思
