《企业管理经验交流材料汇编之九》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理经验交流材料汇编之九（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、细心整理企业管理阅历沟通材料汇编之九海尔“市场链”和业务流程再造如何建立以市场为导向，以订单为纽带，以增值为目标，高质量、高效率为客户供应产品和效劳“责任链”，海尔阅历值得借鉴。 编者一、以“市场链”为纽带业务流程再造内涵(一)“市场链”与业务流程再造含义“市场链”主要是指把市场经济中利益调整机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间业务关系由原来单纯行政机制(即纵向依靠自上而下准备支配和行政指令，横向依靠会议调度和上级叮嘱协调；下级只听从上级，只对上级负责)转变成同等买卖关系、效劳关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单
2、”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链就是“市场链”。“业务流程再造”是指从根本上对原来业务流程做彻底重新设计，把直线职能型构造转变成平行流程网络构造，它强调以首尾相接、完整连贯整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂、不易望见也难于管理裂开性流程。每一个业务流程都有干脆效劳顾客；领导面对是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度决策自主权；每一个业务流程经营效果都可以用货币计算；企业产品质量、本钱和周期等绩效指标取得了显著改善。(二)以“市场链”为纽带业务流程再造含义以“市场链为纽带企业业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造有机集成，以索酬
3、(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)收入都由“市场”来支付管理运营模式。具体特征有以下几个方面：1.以SST为手段：所谓SST是指索酬、索赔、跳闸第一个拼音字母缩写，其中跳闸是指在订单履行过程当中出现问题时，由利益相关第三方制约并解决问题。再造后形成业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间“市场链”。2.以流程再造为核心：流程再造从根
4、本上对原来组织构造进展重新设计和整合，从原来直线职能型构造转变成平行流程网络构造，优化管理资源和市场资源配置，实现组织构造扁平化、信息化和网络化，从构造层次上提高企业管理系统效率和柔性。3.以“订单”为凭据：商流本部从外部客户获得订单起先，以完成客户订单为目标，依据业务流程依次分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行到达完成终端客户订单目标，流程之间以“订单”为凭据，形成市场契约关系。4.以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定时间、地点、和条件下快速完成“订单”各项内容。5.以追求顾
5、客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己干脆“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程工作方式是针对“顾客”要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满意顾客特性化要求。6.价值支配市场化：再造后全部业务流程与岗位收益不再是大锅饭，而是全部由自己效劳“顾客”来支付。二、主要内容与做法(一)构建内部业务流程及其经营关系1.集团内部核心流程和支持流程建立组织构造调整以前，海尔集团为传统事业本部制构造，集团下设六个产品本部，每个本部依据具体产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法
6、律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是本钱中心，班组是质量中心。这样形成业务流程是纵向一体化构造。海尔集团依据国际化开展思路对原来事业本部制组织机构进展战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部财务、选购、销售业务全局部别出来，整合成独立经营商流推动本部、物流推动本部、资金流推动本部，实行全集团范围内统一营销、统
7、一选购、统一结算；其次步把原来职能管理资源进展整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本局部别出来，以集团职能中心为主体，注册成立独立经营效劳公司；第三步把这些专业化流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成干脆面对市场、完整物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有职能构造和事业部重新设计，把原来职能型构造转变成流程型网络构造，垂直业务构造转变成水平业务流程，形成横向网络化新业务流程。这种构造实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放而不是封闭系统，这个
8、开放系统通过整合各方面资源来到达满意用户需求目，从而实现与用户零距离。2.核心流程和支持流程内部流程建立核心流程内部流程建立(以商流为例进展说明)：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程横向网络化构造。在商流核心流程当中产品线主要负责市场“订单”获得和产品直销工作；市场资源部主要负责营销渠道建立和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款限制。在商流支持流程中，企划部主要负责“订单”分解及商流总体规划；广告部主要负责集团广告筹划和媒体管理。支持流程内部子
9、流程建立(以人力资源开发中心为例进展说明)：人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为核心流程，以培训部和中心人力主管为支持流程内部业务流程。生产效率组长和市场效率组长分别通过现状调查探究，从“市场(生产效率组“市场”指各产品事业部，市场效率组“市场”指商流、物流、资金流)”获得须要提高效率订单，将订单传递给人力主管和人事、支配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满意顾客需求，从而获得酬报，这样就形成人力资源开发中心核心流程。在核心流程业务操作过程当中，人力主管、支配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管(包括
10、中心效率主管、支配主管、用工保险主管和人事主管)获得信息、政策及平台等方面支持；培训管理员须要从培训部获得培训课题、教材、设备等方面支持，这样就形成了中心主管和培训部为主支持流程。3.流程岗位负债经营机制确立流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态，是特性化，反过来要求每一个员工必需不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简洁地说，负债经营机制就是将企业以前无偿给员工运用资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿运用，企业给你供应这些资源就是你负债。你经营这些资源就必需运用创新方法使资源增值。负债经营机制确立事实上阅历了两个开展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台，通过“市
11、场链”把每个员工自己目标和企业目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人依据“市场”需求(与“市场”签定SST合同/契约)确定自己主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。通过三E卡(OEC管理)进展限制，每天都有差异，每天都有索酬，假如效劳不到位，每天都有索赔。每个人收入都用目标标准来衡量，只要每个人工作都到达目标和标准效果，那么他就能获得较高收入。在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效地利用结合起来，始终瞄准“顾客”特性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，比照国
12、际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标。通过竞标形式确定经营自我创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新工作方式去经营负债资源，最终到达资源增值目标。4.建立内部价格体系以下仅列举几个主要流程之间内部价格体系建立，其它流程之间价格体系雷同。产品事业部与商流价格体系是依据整合前产品事业部销售费用占销售额比例作为基数(以后依据上年度销售费用作为基数)，以此为标准，双方通过协商确定新折扣比例，核算出商流从事业部选购价，即选购价产品市场价格(1-折扣比例)。产品事业部与物流价格体系是依据整合前产品事业部每批次选购物品所需选购费用作为基数(以后依据
13、上年度选购费用作为基数)，以此为标准，双方通过协商确定新折扣比例，核算出事业部从物流选购价，即选购价物流选购价(1+折扣比例)。人力资源中心与产品事业部内部价格体系是依据由于人力资源中心效劳而提高生产效率从而降低本钱作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出数额，作为人力资源中心应得酬报。研发中心与产品事业部内部价格体系是依据研发新产品带来新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出数额作为研发公司应得酬报。5.建立流程(岗位)业绩评价体系和价值支配体系“市场”工资模式流程再造前后业绩评价和支配体系迥然不同，以海外出口举例：我们假设100万元订单准备，对应酬劳为100元订
14、单流为例来描述整合前后流程(岗位)业绩评价体系和价值支配体系变更。假设完成100万元订单三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作50%、30%、20%(此比例分解在实际操作中主要依据海尔集团计效联酬和点数工资方案中各岗位之间计效或点数关系确定)。市场经理从市场获得了100万元订单并把订单转化到备货经理；备货经理依据订单准备完成100万元备货；但是商务经理却由于自己缘由只完成85万元订单出运。在整合前三人收入分别为：市场经理10050%50元；备货经理10030%30元；商务经理852017元。合计企业支出97元工资，但是依据100万元订单对应100元关系，依据实际市场效果企业只应当支付8
15、5元工资，也就是说企业在这种评价体系和支配体系下多支出12元工资。在整合后，三者成为一种“购置”关系，即市场经理向备货经理供应100万元订单，备货经理应当支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理供应100万元货物，商务经理应当支付备货经理80元酬劳；商务经理向市场出运100万元货物可获得100元酬劳。依据以上关系，商务经理实际出运85万元货物，应当获得85元酬劳，用来“购置”备货经理100万元货物用掉80元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80元酬劳，用来购置市场经理100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些困难计算方法我们全部作成软件，利用先进计算机设备来
16、计算每个人酬劳，资金流推动本部把实际出口创汇额输入计算机、企划部门把产品产量输入计算机，各岗位得到酬劳便自动生成。我们把这种评价体系和支配体系形象地称为“市场”工资模式。6.以OEC作为业务流程根底管理OEC管理是海尔集团业务流程再造一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为根底和保障。OEC核心是体此时此刻每一个岗位、每一流程都有一个3E卡。总之上述六个方面实施都离不开OEC管理。(三)支持流程与核心流程整合1.支持流程与核心流程整合支持流程必需要向核心流程供应信息、效劳和有效指导，核心流程才能在外部市场上取得更好销售成果，才能据此付费给支持流程，两个流程之间关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间关系是契约关
