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1、CRM项目管理浅论CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。在技术层面上，CRM项目的实施是一种典型的IT项目实施。本文中我们将着重从项目的角度来讨论CRM项目管理本身的特性，并讨论如何按照项目管理的要求对CRM进行系统的项目管理。
2、一、CRMM项目管理概概述（一）项目目管理概述1、项目管管理产生背景景现代项目管管理是管理学学科近年来发发展起来的一一个新的领域域，它与一般般运营企业管管理在原理上上和方法上都都有很大的区区别，现已逐逐渐形成较完完整的学科体体系，并建立立起了一些国国际性现代项项目管理协会会，其中以欧欧洲为主的国国际项目管理理协会(1PPMA)和以以美国为首的的项目管理协协会(PMll)为代表。项目管理这这一概念是第第二次世界大大战的产物 （如美国研研制原子弹的的曼哈顿计划划）。二战后后，美国海军军在研究开发发北极星号潜潜水艇的导弹弹系统时创造造出项目时间间管理工具计划评审审技术PERRT（Proogram E
3、valuuationn and Revieew Tecchniquue）。后来来，美国国防防部又创造出出项目范围管管理工具工作分解结结构法WBSS（Workk Breaakdowwn Strructurres）来处处理复杂的大大型项目。220世纪500年代至800年代期间，项项目管理主要要应用于军事事和建筑领域域。这一时期期，项目管理理被看作是致致力于预算、规规划和达到特特定目标的小小范围内的活活动。项目经经理仅是一个个执行部，他他的工作单纯纯是完成既定定的任务去执行由其其他人（如设设计师、工程程师和建筑师师）制定的方方案。人类进进入20世纪纪80年代以以来，生产行行业和领域的的发展为现代代项
4、目管理的的建立奠定了了基础，也为为其发展提供供了条件。220世纪800年代后，人人们用此前采采用的传统项项目管理法（大大多是借用一一般运营管理理的原理和方方法）已经严严重不适应现现代项目的特特点和社会经经济发展的需需要。只有采采用现代项目目管理的理论论和方法，才才能对项目管管理的整个过过程和各个方方面实施完善善的管理，才才能低成本、低低风险、短时时间、高质量量地开发出市市场需要的产产品，增强企企业的竞争能能力和应变能能力，提高企企业的综合效效益。2、项目管管理的定义和和内容项目的特点点有：存在一一个独特的目目的，是一种种一次性的工工作，它需要要使用资源，而而且有一个主主要发起人或或客户，并含含
5、有不确定性性。具体定义义为：项目是是一种一次性性的工作，应应当在规定的的时间内，在在明确的目标标和可利用资资源的约束下下，由专门组组织起来的人人员运用多种种学科知识来来完成。美国国项目管理学学会PMI（PProjecct Mannagemeent Innstiutte）对项目目的定义是：将人力资源源和非人力资资源结合成一一个短期组织织以达到一个个特殊目的；对项目管理理的定义是：在项目活动动中运用专门门的知识、技技能、工具和和方法，使项项目能够实现现或超过项目目干系人的需需要和期望。项目管理的的主要内容包包括9个方面面，我们可以以用图来表示示项目管理体体系（如下图图）。具体的的九个方面内内容为：
6、图：项目管管理体系（l）范围围管理（Sccope MManageement）根据项目目的目的，界界定项目所必必须完成的工工作范围并对对它进行管理理，包括立项项、项目范围围的计划和定定义、范围确确认、范围变变更控制。它它的首要任务务是确定并控控制哪些工作作内容应该包包含在项目范范畴内，并对对其他项目管管理工作起指指导作用。无无论是新技术术或新产品的的研发项目，或或者是与客户户签订的服务务性项目，必必须要有效地地定义并控制制项目范围。（2）时间间管理（Tiime Maanagemment）给出项目目活动的定义义、安排和时时间估计，制制定进度计划划并行控制。在在范围管理的的基础上，通通过确定、调调整
7、合理的工工作排序和工工作周期，进进度管理可以以在满足项目目时间要求的的情况下，使使资源配置和和费用支出达达到最佳状态态。（3）成本本管理（Coost Maanagemment）确保项目目在预算范围围之内的管理理过程，包括括资源和成本本的规划、成成本预算和控控制。在许多多公司中，成成本管理是由由财务部门负负责的。虽然然这似乎是合合理的，但项项目的费用管管理需要紧密密地与其他项项目管理职能能相结合。由由于项目的管管理要素是相相互关联的，剥剥离费用与项项目范围、进进度、质量等等之间的关系系是非常错误误的。（4）人力力资源管理（HHuman Resouurce MManageement）确保项目目团队
8、成员发发挥最佳效能能的管理过程程，包括组织织规划、人员员招聘和项目目团队的组建建。一份优秀秀的组织规划划应清楚地定定义项目团队队所包含的人人员以及他们们所担负的角角色和责任，确确保项目工作作的所有责任任已经确定并并已经与相关关责任人达成成一致，无任任何遗漏。（5）质量量管理（Quualityy Manaagemennt）确确保项目满足足客户需要的的质量，主要要包括质量计计划、质量保保证和质量控控制。虽然有有关产品的质质量控制有大大量的标准和和技术可供采采用，但项目目管理对质量量的要求还强强调另一方面面，即管理的的质量（包括括设定各种程程序和过程）。近近年来，国内内许多企业在在努力通过IISO9
9、0000系列的标标准认证。值值得注意的是是，获得认证证的真正目的的在于提高业业务程序的质质量即管理质质量，从而保保证产品的质质量，而非产产品质量的直直接体现。（6）沟通通管理（Coommuniicatioon Mannagemeent）确保项目相相关信息能及及时、准确地地得到处理，包包括沟通计划划的制定、信信息传递、过过程实施报告告和评估报告告。虽然有效效的沟通对于于任何项目的的成功都是关关键的，但在在所有项目管管理的职能中中，沟通管理理是最容易被被忽视的。在在人员、各种种思想和信息息之间，沟通通管理提供了了保证项目成成功所需的必必要联系。每每一个参与项项目工作的人人都应能够以以项目的语言言进
10、行交流并并理解这种交交流对项目所所产生的影响响。（7）风险险管理（Riisk Maanagemment）确保项目目能够成功实实现，需进行行风险的识别别、度量、响响应和控制。（8）采购购管理（Prrocureement Managgementt）确保保项目所需的的外界资源得得到满足，包包括采购计划划、询价、资资源选择、合合同的管理和和终结。（9）综合合管理（Inntegraation Managgementt）确保保项目各要素素的协调工作作，包括项目目计划的制定定和执行、项项目整体变化化控制。（二）CRRM项目管理理简述1、CRMM项目管理特特点作为项目的的一种，CRRM项目除了了具有项目、项项
11、目管理的共共性外，还具具有一些独特特的特性。（1）CRRM项目属于于IT项目，而而且CRM是是新兴的，其其理论框架和和软件系统还还没有完全成成熟、完美。因因此，CRMM项目相对风风险比较大，而而且实施难度度比较大。并并没有太多的的经验值得借借鉴。而且各各行各业、各各种行业解决决方案之间存存在很大的差差异性。（2）CRRM项目不同同于其他类型型的项目，它它很注重与前前后项目的衔衔接，因为在在某一阶段所所实施的项目目只是CRMM的部分模块块，当企业再再次需要其他他点解决方案案，就需要新新的项目。而而这些项目之之间都应当有有一种很好的的衔接和整合合。因此，作作为一个具有有CRM远景景的企业，应应该有
12、对CRRM有一个全全局上的战略略，确定各阶阶段的战略目目标和战略步步骤。（3）CRRM项目实施施后，所实现现的系统需要要与企业中其其他系统无缝缝整合。因此此在实施前就就应该对该问问题有所规划划，实施过程程中才能选择择正确的解决决方案。（4）CRRM项目的预预算往往容易易偏低。这是是因为预算人人员经常不能能把握住CRRM的潜在成成本。而企业业要控制成本本、避免失败败，就需要了了解CRM潜潜在的隐性成成本主要表现现哪些方面。以以下是4个关关键的“成本本因子”：培训。公司司所犯的最大大的失误是低低估CRM项项目的复杂性性和长期性。公公司通常需要要培训员工，让让他们理解如如何运作CRRM软件。因因此也
13、需要建建立培训“基基金”，以让让员工能够充充分发挥新的的业务模式的的优越性，例例如在CRMM系统提供信信息的基础上上，进行交叉叉销售和追加加销售；数据维护。许许多公司没有有能够计算出出收集和维护护客户信息的的真正成本。CCRM需要庞庞大的数据收收集，来识别别客户，并描描绘出他们的的购买行为和和偏好。数据据不是一劳永永逸的，它需需要持续进行行维护，来纠纠正条目的错错误并不断更更新数据。例例如，当客户户改变住址或或退回定单时时，数据应当当得到更新。根根据Garttner的BBeth EEisenffeld的观观点，客户数数据每个月将将有2%的退退化率，这样样整个客户数数据库每年需需要改变1/4。低
14、质量量的数据将会会侵蚀CRMM创新的有效效性，因此数数据质量的确确保是维护成成本中重要的的因素；软件集成。CCRM软件通通常需要一些些形式的集成成，才能呈现现出一幅完整整的客户“视视图”，并且且能在销售和和营销中充分分利用客户信信息。例如，CCRM软件经经常与ERPP系统进行集集成，来提供供交易数据的的访问。例如如，一个公司司可能希望能能够在具有了了E.pipphany的的营销功能同同时，能够增增加Oraccle强大的的销售和服务务能力；项目管理本本身。出现的的另一个隐性性CRM成本本的来源是项项目管理，它它是正确评估估和控制成本本的核心所在在。CRM项项目不能有效效的在一个特特定的基础上上进
15、行管理。他他们应当被正正确看待：它它首先是一个个企业战略；然后是ITT创新。秘诀诀在于：一开开始就应当彻彻底确定公司司 “以客户户为中心” 的战略，然然后规划一个个CRM项目目怎样来支持持这个战略。GGartneer Grooup的Eiisenfeeld强调：一个项目管管理方法应当当是在整个CCRM项目过过程中，定期期跟踪项目里里程碑、资源源和费用。那那么企业在CCRM项目上上期望的实际际投资是多少少呢？尽管不不能一概而论论，但是AMMR Ressearchh建议：公司司计划CRMM项目的总预预算应当是软软件实施、服服务、硬件和和培训的成本本的3到4倍倍。2、CRMM项目管理的的核心CRM项目
16、目管理直接决决定着CRMM实施的命运运。CRM项项目管理的核核心就在于：CRM项目目团队在范围围、时间和成成本这三个维维度上进行权权衡的基础上上，使用项目目管理工具和和技术来对整整个项目实施施过程进行管管理和控制。CRM项目目范围。CRRM项目的任任务是什么？通过CRMM项目实施，企企业能实现什什么样的目标标，例如是营营销自动化、销销售自动化，还还是服务自动动化？CRM项目目时间。完成成CRM项目目需要多长时时间？CRMM进度计划应应该如何安排排？CRM项目目成本。完成成一个CRMM解决方案需需要花费的成成本。在预算算时，我们一一定要提防CCRM的隐性性成本。以上这三个个因素可以看看成CRM项项目的约束条条件，这样可
