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1、绝密文件企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度 （咨询成果文件编号： 032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月目录第一章总则 1.第二章投资管理流程 2.第三章参、控股子公司管理流程 6.第四章财务管理流程 7.第五章审计流程 1.0.第六章人力资源管理流程 1.1第七章行政办公管理 1.7.第八章附则 1.8.内控流程管理制度第一章 总则第一条 为完善总部监控与决策职能， 明确组织各层次权限划分， 理顺总 部与下属企业管理和汇报关系， 划清总部各部门间职能界限， 提高总部管理效率， 特制定本制度。第二条 内控流程设置的总体原则是完整、 清晰、 高效、增值性和可操作 性，并在工
2、作中逐步补充和完善各类流程。第三条 公司内控流程按职能分为若干类别， 每类流程中又包括若干具体 流程。公司内控流程包括但不限于以下各类流程：（1）投资管理流程（2）参、控股公司管理流程（3）财务管理流程（ 4） 审计流程（5） 人力资源管理流程（ 6） 行政办公管理流程第四条 每个流程均设置一个主推动部门， 当该流程正式启动后， 主推动 部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。第五条 流程中上下环节的交接， 原则上要求当面签收确认， 特殊情况可 采取电话、传真、口头、电子邮件等方式确认。第六条 本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、 职能部门和主要相关岗位， 以及公
3、司总部需协作的各部门和主要相关岗位， 本制 度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。第二章 投资管理流程第七条 投资管理类流程包括但不限于以下流程：（7）集团中长期投资规划管理流程，流程图如图 2-1 所示；（8）集团年度投资计划流程，流程图如图 2-2 所示；（9）分、子公司项目投资管理流程，流程图如图 2-3 所示；（10）总部项目投资管理流程，流程图如图 2-4 所示。第八条 投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。第九条 投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构， 拥有公司中、 长 期投资规划和年度投资规划的最终决策权。（2）董事会是由股东大会授权，
4、 代理行使法定决策权的机构。 为简化 程序，在上述投资额度内的项目， 可由董事长代理董事会书面授 权总经理、主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。（3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。（4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构， 由公司高级管理 人员、主要业务管理部门（企业管理部、财务部、审计监察部、 战略研究发展中心、 总裁办公室和董秘处） 负责人和外聘行业专 家（根据需要聘任） 等组成， 通过专业例会和投资项目听审会的 形式工作，对公司中、 长期投资发展规划、 年度投资规划和重大 投资项目进行评估论证和决策， 形成专业意见， 报总裁办公会进 行行政决策。（5）企业管理部
5、是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中、 长期投资规划和年度投资规划， 负责需以上机构审批的投资项目 的筛选、立项审核，组织评估论证、法律事务、项目实施、监控 和考核等业务管理工作， 负责投资委员会的日常事务和拟定投资 委员会会议议题、议程和会议决议等。 同时，作为投资主管部门， 负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。（6）财务部、审计监察部、 战略研究发展中心和董秘处是投资管理的 业务（技术） 管理部门，分别根据各自的专业特点， 对投资项目 进行业务（技术） 的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目 的财务、资金和技术管理。（7）各下属企业负责编制各自的中、 长期投资发
6、展规划和年度投资规 划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。第十条 投资管理权限划分（1）由公司总部、 分公司和控股子公司发起的投资项目， 投资权限划 分如表 11 所示。表 1 1权限机构投资立项权项目审批权项目实施项目监控和评价股东大会总部投资法定决策董事会分公司投资 500 万以上法定决策总裁办公会公司净资产 5 总部投资行政决策以上分公司投资 500 万以上行政决策投资委员会2000 万公司净专业决策资产 5 企业管理部总部 2000 万以项目审核总部投资项所有总部和下目分公司项目分 公 司 500 2000 万分公司和控分公司 500 万以分 公 司 500 万以分、子公司投股子
7、公司下；控股子公司净下；控股子公司净资项目资产的 5% 以下。资产的 5% 以下。2 ) 各参股子公司有独立的立项审批权，自行负责项目实施和评价； 在重大项目立项审批前由公司外派高管将所在参股子公司的投 资项目资料上报企业管理部，根据金额不同，如图 2 2 所示， 由总部不同级别机构进行审核和出示意见， 由企业管理部将总部 意见以书面文件形式下发给外派产权代表， 由外派产权代表在所 在参股子公司董事会按公司意见进行表决。表 1 2组织机构权限股东大会对投资额占子公司净资产 5 以上的投资项目形成集团意见董事会对投资额在 2000 万到公司净资产 5 的投资项目法定决策总裁办公会对投资额在 20
8、00 万到公司净资产 5 的投资项目行政投资委员会投资额在 2000 万到公司净资产 5 的投资项目的专业审核企业管理部子公司投资项目的专业审核第十一条 集团中长期投资规划管理流程参与者包括公司股东大会、 公司董 事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开 始，完成时限为一个月之内。第十二条 集团年度投资计划流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、 总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开始，完 成时限为一个月之内。第十三条 分公司、控股子公司项目投资管理流程参与者包括公司股东大 会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子
9、公司，以 及项目发起人和项目负责人； 完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过 一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周， 特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。第十四条 总部项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、 总裁办公会、各投资委员会、企业管理部、项目发起人和项目负责人；完成时限 从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月， 项目结束后的绩效评价历时不超过两周， 特殊情况经投资决策委员会批准后可适 当延长时间。第三章 参、控股子公司管理流程第十五条 参、控股子公司管理类流程包括但不限于以下流程：（1）参、控股
10、子公司重大经营事项管理流程，流程图如图 3-1 所示；（2）参、控股子公司外派高管任命流程，流程图如图 3-2 所示；（3）参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程， 流程图如图 3-3 所 示；（4）参、控股子公司外派高管变动管理流程，流程图如图 3-4 所示。 第十六条 参、控股子公司重大经营事项管理流程的主推动部门是企业管理 部。第十七条 参、控股子公司外派高管任命流程、 外派高管年度绩效考核流程、 外派高管变动流程的主推动部门是人力资源部。第十八条 参、控股子公司重大经营事项管理流程参与者包括公司董事会、 总裁办公会、 企业管理部和公司外派产权代表； 参、控股子公司股东会或董事会 对重大
11、经营事项进行决策会议前五天， 由公司外派高管向公司企业管理部上报有 关会议议题和处理意见，流程历时不超过五天。第十九条 参、控股子公司外派高管任命流程参与者包括总裁、 总裁办公会、 董事会、人力资源部、企业管理部和财务总监；流程完成时限不超过两周。第二十条 参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程参与者包括总裁、 人 力资源部、企业管理部、 审计监察部和财务总监； 流程开始时间与每年年底公司 经营目标考核开始时间一致，流程历时不超过一个月。第二十一条 参、控股子公司外派高管变动管理流程参与者包括总裁、总 裁办公会、董事会、人力资源部、企业管理部、审计监察部和财务总监；流程完 成时限不超过一周。第
12、四章 财务管理流程第二十二条 财务管理类流程包括但不限于以下流程：（1）集团内部资金调拨流程，流程图如图 4-1 所示；（2）投资类资金调拨流程，流程图如图 4-2 所示；（3）总部费用借款流程，流程图如图 4-3 所示；（4）总部费用报销流程，流程图如图 4-4 所示；（5）总部银行转帐付款流程，流程图如图 4-5 所示；（6）总部会计核算管理流程，流程图如图 4-6 所示；（7）集团财务综合管理流程，流程图如图 4-7 所示；（8）总部年度费用预算管理流程，流程图如图 4-8 所示。 第二十三条 财务管理类流程主推动部门是财务部。第二十四条 财务投资类管理流程权限划分如表 4-1 和 4-
13、2 所示：表 4-1 ：权限机构债权融资内部资金调拨银行存款担保保董事会对子公司债券 融资方案出示 公司意见占净资产 15% 以上担 保额的审批总部由财务部组织 审核； 子公司债券融 资方案， 提出审 核意见。由财务总监审核报告； 由总裁审批并明确调 拨单位和额度； 若需调拨公司资金， 财 务部比照银行贷款利 率向子公司收取资金 占用费，并及时结算清 理； 财务部协调办理资金 调拨。由财务部制定公司资 金计划， 审批分公司资 金计划， 审核控股子公 司资金计划并出示意 见； 财务部负责一般资金 支出审批； 总裁负责大额资金支 出审批； 财务部每月清理未达 账项，编制银行存款余 额调节表， 及时
14、清理往由财务部审核参、 控股 公司对外或对其他子 公司的担保事项， 报总 裁请示意见。来帐目检查监督分公 司的 银行存款管理。分公司子公司分公司无对外 融资权； 子公司发行债 券需提供可行 性研究报告和 融资方案； 鼓励子公司自 行组织银行贷 款。分公司提出资金申请 报告； 调出资金单位按总部 要求付款。分公司草拟分公司资 金计划； 分公司和子公司财务 总监定期向财务部提 供资金使用情况的分 析报告。各分公司无对外担保 权； 参、控股公司对外或对 其他子公司的担保权 前，由外派高管请示总 部意见。表 4-2 ：权限机构费用申请和报销固定资产购置财务分析财务制度财务部财务部、 财务总 监、总裁对上报 的费用申请和 报销根据额度 和种类进行层 层审批。财务部、财务总监、总裁对上报的购置申请 根据额度和种类进行 层层审批。根据上报的月、季、半 年和年度的财务分析 报告，进行下属企业财 务异动分析和综合分 析，并制订集团月、 季、 半年和年度的财务分 析报告； 对上报的财务分析报 告中暴露的问题提出 解决建议。草拟集团财务制度， 报 总裁审批； 审批分公司财务制度； 对子公司财务制度出 示总部意见。分公司有一定 限额的费用申 请和报销审批 权，若超额，需 报总部财务部 审批。分公司需报总部财务 部和相关部门审批； 子公司的重大购置事 项需由子公司财务总 监报总部财务部请
