管理学考试要点总结

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1、管理学知识总结 第一章:管理管理的定义:管理是指组织为了达到个人无法实现的目的,通过各项职能活动,合理分派,协调有关资源的过程。管理的职能:决策与筹划,组织，领导,控制,创新。它们之间的关系:（1） 决策是筹划的前提,筹划是决策的逻辑延续。管理者在行使其她管理职能的过程中总会面临决策和筹划的问题,决策和筹划是其她管理职能的根据。（2） 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实行;（3） 创新贯穿于多种管理职能和各个组织层次之中。管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 第二章 管理决策决策的定义：在行动之迈进行的对行动目的与手段的摸索、判断和选择。决策的分类:1、 按决策主体分:个体决策与群体决

2、策2、 按决策目的分:理性决策与非理性决策、单目决策与多目的决策3、 按决策准则分：最优化决策与满意化决策4、 按照问题的反复限度和有无先例可循分：程序性决策与非程序决策5、 按决策的备选方案、自然状态及后果分:拟定性决策、风险性决策和非拟定性决策行为决策理论行为决策理论的重要内容是：（1） 人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的,这是由于在高度不拟定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2） 决策者在辨认和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对将来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析措施的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅

3、把问题的部分信息当作认知对象。（3） 由于受决策时间和可运用资源的限制，决策者虽然充足理解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量理解多种备选方案的状况,而不也许做到理解所有,决策者选择的理性是相对的。（4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者看待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案也许带来较为可观的收益。（5） 决策者在决策中往往只求满意的成果,而不肯费力谋求最佳方案。导致这一现象的因素有多种：1.决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性,只满足于在既有的可行方案中进行选择;2.决策者自身缺少有关能力,在有

4、些状况下,决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的而选择;3.评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要耗费大量的时间和金钱，这也许得不偿失。决策问题的性质：(1)问题的急切性;（）问题的重要性决策主体的因素:（1)个人看待风险的态度（2)个人能力（3）个人价值观决策群体的关系融洽限度决策措施集体决策措施头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，有关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路，畅所欲言，谋求多种决策思路。该决策措施的原则是：（1） 各自刊登自己的意见,对别人的建议不作评论。（2） 建议不必深思熟虑,越多越好。（3） 鼓励独立思考、奇思妙想。（4） 可以补充完善已有的建议。头脑风

5、暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在12小时,参与者以5人为宜。名义小组技术德尔菲技术有关活动方向的决策措施经营单位组合分析法该措施觉得，在拟定某个单位经营活动方向时,应当考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位常常体目前市场占有率上，它决定了公司的销售量，销售额和获利能力;而业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限。()“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。(2)“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。(3)“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为公司带来较多的利润，同步需要较少的资金投资。(4）“明星”型经营单位的特点

6、是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，公司应当不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模。定量决策措施不拟定型决策措施（1） 小中取大法：决策者对将来持悲观态度,觉得将来会浮现最差的状况。决策时，对多种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。（2） 大中取大法:决策者对将来持乐观态度，觉得将来会浮现最佳的状况。决策时,对多种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高。（3） 最小最大懊悔值法:决策者在选择了某方案后。若事后发现客观状况并未按自己预想的发生,会为自己事前的决策而懊悔。环节:a计算每个方案在每种状况下的懊悔值：懊悔值

7、该状况下的各方案中的最大收益该方案在该状况下的收益；b.找出各方案的最大懊悔值;c.选择最大懊悔值中最小的方案。 第三章 管理思想的演变 科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物:泰罗重要观点:通过科学措施提高效率从而提高生产率泰罗的科学管理理论重要涉及如下几种方面:(1)工作定额。要制定有科学根据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。（2)原则化。要使工人掌握原则化的操作措施，使用原则化的工具、机器和材料，并使作业环境原则化,这就是所谓的原则化原理。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。（4)差别计件工资制。泰罗觉得

8、,工人磨洋工的一种重要因素是报酬制度不合理。（）筹划职能与执行职能相分离。泰罗觉得用科学的工作措施取代经验工作措施。组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织构造。代表人物：法约尔理论奉献重要体目前她对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1） 公司的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出,任何公司都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：1.技术活动，指生产、制造和加工。2.商业活动，指采购、销售和互换。3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。.安全活动，指设备的维护和人员的保护。5会计活动。指货品盘点、成本记录和核算。6.管理活动，指筹划、组织、指挥、协调和控制。（2

9、） 管理的14条原则：.分工;2.权力与责任；.纪律;.统一指挥;.统一领导；6.个人利益服从集体利益；7.报酬合理；8集权和分权;级别链和跳板;10.秩序;1公平;12.人员稳定；13.首创精神;4.集体精神。行为管理理论代表人物:梅奥人际关系学说：(1）工人是社会人,而不是经济人。梅奥觉得,工人是社会人,除了物质需求外，尚有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。(2)公司中存在着非正式组织。公司成员在共同工作的过程中,互相间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例。（)生产率重要取决于工人的工作态度以及她和周边人的关系。梅奥觉得提高生产率

10、的重要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素,特别是人际关系的满足限度。如果满足度高,工作的积极性、积极性和协调精神就高,生产率就高。 第四章 筹划筹划的概念:筹划是拟定组织的目的,制定全局战略以实现这些目的,并开发一种全面的分层筹划体系以综合和协调多种活动的过程。(值得商榷)筹划与决策的关系两者的区别:这两个工作需要解决的问题的不同。决策是对组织活动方向,内容以及方式的选择。筹划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定期期内的行动任务的具体安排，它具体规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和规定。两者的联系:1决策是筹划的前提,筹划是决策的逻辑延续。2.在实际工作中,决策与筹划是

11、互相渗入的,有时甚至是不可分割地交错在一起的。筹划的类型:体现形式:正式筹划，非正式筹划内容差别:具体性筹划,指引性筹划时间的长短:长期筹划,短期筹划作用性质:战略性筹划,战术性筹划筹划的编制过程1、收集资料，拟定筹划的基本前提；2、拟定组织目的和实现目的的总体行动筹划；3、分解目的,形成合理的目的构造;4、进行任务之间以及任务与能力间的综合平衡;、编制具体行动筹划并下达执行目的管理：由上级和下级共同参与目的的选择并对如何实现目的达到一致意见的目的设定措施目的管理是美国管理学家彼得德鲁克目的管理基本思想公司的任务必须转化为目的，公司管理人员必须通过这些目的对下级进行领导,并以此来保证公司总目的

12、的实现。目的管理是一种程序，使一种组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目的，拟定彼此的责任,并将此项责任作为指引业务和衡量各自奉献的准则。每个公司管理人员或工人的分目的就是公司总目的对她的规定，同步也是这个公司管理人员或工人对公司总目的的奉献。管理人员和工人是根据设定的目的进行自我管理，她们以所要达到的目的为根据,进行自我指挥、自我控制，而不是由她的上级来指挥和控制。公司管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目的。制定筹划的技术措施:环境扫描：通过游览大量的信息以辨认环境中正在浮现的趋势的一种系统地拟定筹划前提的措施。定量预测：运用数学模型来预测某些重要变量的将来状况的多种预测技术

13、的总称定性预测:对运用个人知识和经验进行推理判断以得到某些趋势性结论的此类预测技术的总称。线性规划法:在有限资源条件下对实现目的的多种可行方案进行选优的一项技术。丹特图法：以线条图来表达对有关活动及其进度的安排和检查的一种简朴直观的作业筹划技术。 第五章 组织组织设计的原则1. 奉献相似性原则2. 关系相近性原则3. 人与事相结合原则组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动性组织层级与组织幅度是反比关系。(图6）扁平式组织构造的长处：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低;同步，上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有助于发挥下属人员的积极性和发明性。缺陷：过大的

14、管理幅度增长了主管对下属的监督和协调控制的难度,同步,下属也缺少了更多的提高机会。锥型式组织构造的长处:由于管理的层级比较多,管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指引和控制;此外,层级之间的关系也比较紧密，这有助于工作任务的衔接，同步也为下属提供了更多的提高的机会。缺陷：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度也许会比较大，这又会增长高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增长管理工作的复杂性。管理幅度设计的影响因素1. 工作能力；工作内容；3.工作条件;4.工作环境集权与分权集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管

15、理层次上的分散。直线职权;循着组织的指挥链或级别链而发生的指挥命令关系。参谋职权：是一种建议和辅助的关系。管理人员的培训措施（一） 工作轮换（二） 设立助理职务（三） 临时职务与彼得原理彼得原理:某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺少经验,只能体现平平,甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富,能力不断提高，从而业绩不断改善。环节:（一） 拟定特定的绩效评估目的（二） 拟定考核责任者（三） 评价业绩（四） 发布考核成果,交流考核意见（五） 根据考核结论,将绩效评估的结论备案措施：老式绩效评估法:个人自我评价法、小组评议法、工作原则法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法现代绩效评估法:目的管理法非正式组织有关理论:对非正式组织的研究始于霍桑实验,梅奥在霍桑实验中发现了正式组织中