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1、。危机管理案例可口可乐中毒事件 61999 年 6 月 9 日，比利时 120 人 (其中包括 40 名学生 )在饮用可口可乐之后出现呕吐、头痛等中毒症状。紧接着，法国里尔也传来有80 多人在喝完可口可乐后出现各种不适症状，还有报道说一名5 岁的儿童出现严重的溶血症。一周后，比利时政府颁布禁令， 禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。1999 年 6 月 17 日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔， 在这里举行记者招待会。 当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。 在回答记者的提问时， 依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现
2、了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。记者招待会的第二天，也就是1999 年 6 月 18 日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现 由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证， 并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布， 将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果， 说明事故的影响范围， 并向消费者退赔。 可口可乐公司还-可编辑修改 -。表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管， 如中国公司也宣布
3、其产品与比利时事件无关， 市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。 整个事件的过程中， 可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散， 将企业品牌的损失降低到最小的限度。1999 年 6 月 22 日，可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的信心和举措。1999 年 6 月 23 日，比利时卫生部决定， 从 24
4、日起取消对可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。法国财政部长多米尼克 施特劳斯 卡恩 24 日宣布，从即日起取消对可口可乐的禁销令，批准可口可乐系列饮料重新在法国上市。多米尼克施特劳斯 卡恩是在法国食品卫生安全部门对可口可乐饮品检验合格后取消这一禁令的。法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行了数据安全检查后证实，现在该基地生产的可口可乐、 淡味可乐、芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生，完全可供给消费者饮用。随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地-可编辑修改 -。通知您，可
5、口可乐又回到了市场”。孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，商兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。 ”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。从第一例事故发生到禁令的发布，仅10 天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了 6。据初步估计，可口可乐公司共收回了14 亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000 多万美元。肯德基：自曝家丑换取诚信7肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，其标记KFC 是英文 KentuckyFricken Chicken(肯德基炸鸡 )的缩写，肯德基在世界各地拥有超过11000 多家的餐厅
6、。这些餐厅遍及80 多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。如今，它已经在全球范围内成为众口皆碑的知名企业。但是，在 2005 年 3 月 15 日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现肯德基的新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有可能致癌的“苏丹红一号 ”成分。肯德基对于突然遭遇的危机事件，态度还是非常坦然的。在2005 年 3 月16 日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，从 16 日开始，立即在全-可编辑修改 -。国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所
7、有剩余的调料。 ”两天后，北京市食品安全办紧急宣布， 该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的 “苏丹红一号 ”，这一原料主要用在 “香辣鸡腿堡 ”、“辣鸡翅 ”和 “劲爆鸡米花 ”三种产品中。在此期间，还发生了几起消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的事件。对于出现的这种情况，肯德基的解释是，这是他们自查的结果。到了 3 月 18 日，北京有关部门抽查到了这批问题调料，3 月 19 日向媒体公布，责令停售。然而，肯德基并没有听之任之，而是自爆家丑，诚信以对。“苏丹红危机事件 ”中的肯德基就十分聪明，肯德基做出了一个令所有人震惊的举动，即主动向媒体发表声明， “但是十分遗憾，昨天在肯德
8、基新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红一号成分 ”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者的健康极为重视的态度，迅速在各大报纸头版头条中甚至社论上出现。肯德基在处理 “苏丹红一号 ”事件引发的食品召回危机事件堪称是成功危机公关的经典。综合各方的点评，我们可以将其归纳为以下几个方面：积极配合；信息翔实，消除误解；反应迅速，以快打慢；态度坦诚，程序控制，有理有节。究其原因，我们不难发现， 肯德基多年来一直重视企业形象管理，对消费者关注-可编辑修改 -。的食品健康问题从不回避， 并从消费者的角度宣传营养健康知识，提倡健康的饮食消费理念。百胜餐饮集团发布的中国肯德基健康食品政策白皮
9、书更是将其“为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌”这一战略思想和 “立足中国，融人生活 ”的经营信念阐述得淋漓尽致。与麦当劳广告涉嫌 “侮辱消费者 ”事件，及其网站 2006 年年底因对 “台湾的国家归类 ”被黑事件相比较而言，肯德基能够为消费者着想，其坦诚、主动的态度为自己赢得广大消费者的认可和主流媒体的一致称道。而肯德基也迅速从这次危机事件中走出来，生意依旧红红火火。肯德基 “苏丹红一号 ”危机事件的处理方式给我们的启示是：(1) 主动承担责任，体现出了一个跨国企业高度的社会责任感和诚信操守。(2) 坚持一切投诉通过法律途径来解决，在法律问题上，不作任何逃避。(3) 提出构建整个社会诚信体
10、系的重要性， 而这一点也是建立 “和谐社会 ”的良好基础。企业公信力的培养是一个不断积累、循序渐进的过程， 并不是一朝一夕或是一两件有影响力的事件就能够建立起来的。消费者对企业认同的前提必定是首先认同了企业的相关产品，因此产品作为一个纽带，作用非常重大。产品的质量是企业发展的根本保障，也是企业赢得 “公-可编辑修改 -。信力 ”的王牌。只有长期对产品的质量要求过硬，让产品能够确实满足消费者的需求，才能够为企业建立广泛、深刻的“公信力 ”。这是一个持续和不断积累的过程，社会公众对企业的 “信任度 ”越高，范围就会越广，企业“公信力 ”的建立才会更扎实。反过来看，企图走捷径，想通过一两件轰动性的事
11、件达到建立“公信力 ”的目的是非常错误的做法。 “轰动性 ”的危机事件往往只是昙花一现，在公众的记忆中存在很短的一段时间，不久之后就会退出人们关注的视线范围。管理者急功近利带来的只会是“一时之快 ”，对于企业品牌的建设、“公信力 ”的建立都是存在很大弊端的，是不值得提倡的。 企业只有稳扎稳打， 一步一个脚印，才能建立和培养出公众广泛认同的“公信力 ”。要知道，企业的 “公信力 ”是公众给予的，而不是企业管理者自吹自擂，给自己扣个高帽子就可以轻易获得的。所以，企业管理者必须接受社会公众的考验，赢取普遍认同的良好口碑，奠定坚实的 “公信力 ”基础。危机事件是危险与机会的统一体。当企业陷人危机事件的
12、同时， 也蕴涵了机会的存在。危机管理的要点就在于把风险转化为机会，企业可以通过有效的危机处理，利用危机事件带来的反弹机会，使企业在危机事件过后树立起更优秀的形象，唤起消费者更大的关注。 越是在危机的关键时刻， 就越能彰显一个优秀企业的整体素质和综合实力。一旦危机事件发生， 企业管理者对危机事件反应必须快捷。危机事件发生后的 24 小时最为关键，在如今这个资讯传播如此迅速的时代，拖延时间无疑会让-可编辑修改 -。更多的消费者对企业失去信任。企业管理者应该在最短的时间内做出反应，通过新闻媒介表明态度。让受害者、消费者、社会公众消除对企业的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良影响。假如采取“拖”的态度或方式，不仅对解决问题没有任何帮助， 而且会进一步损害企业自身的形象，造成更为严重的后果。 同时，企业管理者也要迅速查明发生危机事件的原因、研究对策、实施补救，使公众在第一时间了解其真相以及企业管理者已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业良好的形象。此外，危机事件也会带来更多不良的社会影响，不可能在一朝一夕之间消失殆尽。为了能有效地恢复企业的形象和声
