事业部内部协作管理制度

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1、业部内部协作管理制度篇一：事业部管理制度事业部及子公司管理制度适用范围1.1使用范围 本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。1.2管控模式 公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也 采用模拟市场运作。1.2.1目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标，含经济指标和目标，以及研发、市场营销的指标和 目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制 定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公 司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的 原则精神，制定制度

2、解释、实施细则。1.2.2统一平台：公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事 业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命，根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子 公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。1.2.3自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，

3、负责各事业部的经营运作。1.2.4独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的， 要独立核算、自负盈亏。1.2.5论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。2事业部与子公司的计划与预算 2. 1滚动式三年规划与预算。2.1.1事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提

4、交时并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表1:滚动式三年计划与预算各事业部2011年人均产值达到 50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少 用人工。2. 2年度计划与预算2.2.1事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准 确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金” 事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用 标准。以后每个季度要提交下个

5、季度的计划和预算，每个月 要提交下个月的计划与预算。2.2.2每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2:年度计划与预算2.3季度/月度计划与预算 各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预 算。具体见7条事业部工作汇报机制。3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分 3.1职责划分 3.1.1事业部（子公司）与公司本部工作职责划分 部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用）交财务部。3.1.2事业部（子公司）间工作范围划分 3.1.2.1各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源

6、配置 要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各 事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公 司）总经理。接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事 业部（子公司）。3.1.2.2公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源，事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的 调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结 算标准。3.1.2.3事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质 量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，

7、则完全可以不向内部事业部 采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购 价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。3.1.2.4事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外 客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应 业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售 额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如 华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工 作由各事业部（子公司）

8、负责；事业部（子公司）间其他共 有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布 局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。3.125为其他事业部（子公司）完成的销售额（非集采）可以按销售额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销 费用、人工费用等）；为其他事业部（子公司）完成的销售额 （集采）可以按销售额的 3%进行内部转移（含外部采购，当外部有更低价格产品时，可以要求对应事业部从外部采购，不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）；采用代理机构的（以 后签订代理机构涉及其他事业部的，需要与其他事业部沟通）采用整体打包方式，各事业部（子公司）平进平出 ，销售收入 归对应事业部（子公

9、司），利润归完成销售的事业部 （子公司）； 代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要 求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子 公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对 手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优 惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务 部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总 经理确认后，交财务部进行数据处理。3.1.2.6未经过其他事业部（子公司）授权区域，不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品，应该将信息转 给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其 他事业部（子公司）营销部经理的同

10、意，以免打乱对应事业 部（子公司）的工作部署。3.1.2.7各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事 业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请 示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司） 的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。3.1.2.8各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产 品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%

11、。3.1.2.9各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司 总裁或营销副总裁进行工作协调。如果某个事业部（子公司） 的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业 部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业 部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。3.1.2.10各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他 事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。3.1.2.11各事业部（

12、子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采 购订单报财务部备案。3.1.2.12各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该 事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。3.1213各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公 司）总经理罚款 500元，公司追回给相关人员的相应报偿。3.2岗位设置。各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（

13、子公司）岗位设置、岗位职责。原则上岗位设 置要求如下:3.2.1总经理：事业部（子公司）设总经理一名;3.2.2副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额1.5亿以下、利润 2000万以下，设副总经理1 名；业务每增加满 5000万、利润增加满 700万（两个指标 必须同时达到）可以增设副总经理 1名，最多副总经理不超 过4名;3.2.3部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额1.5亿以下、 利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公 司）营业额 1.5-3亿、利润2000-4

14、000万，核心业务部门负 责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额 3亿以上、利润4000万以上，部门负责 人全部定为总监;3.2.4部门经理以下设主管、主办、助理三级;3.3人员编制。人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制，每年12月前确定下 年的人员编制。3.4制度规范。各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度 和规范。3.5权限划分 3.5.1权限划分原则 篇二：事业部管理 事业部管理手册、组织架构图 、事业部职责 、岗位职责1、事业部经理岗位说明书2、事业

15、部经理助理岗位说明书3、区域经理岗位说明书4、区域主管岗位说明书5、市场督导岗位说明书6、客户主管岗位说明书7、拓展经理岗位说明书四、事业部管理事项1、销售管理2、督导管理3、客服管理4、拓展管理5、与其它部门配合的相关工作。6、例会管理7、表单管理目标管理9、绩效管理五、事业部业务管理流程及说明(1) 、订货发货流程(2) 、补货发货流程(3) 、退换货流程A正常货品退货流程B残次品退货流程(4) 、客户货品短缺处理流程(5) 、开心尔园专卖店/专柜开设流程(6) 、装修工作流程(开新店铺、更新店铺)(7) 、开心尔园加盟商选所择与评估流程(8) 、顾客管理系统架构 六、部门相关表单附录1、月度工作目标及计划2、月度绩效考评记录表3、事业部人员工作日报表4、事业部人员工作周报表5、