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1、地产开发公司管理纲要（200年修订版）前言目前我国房地产行业仍处于发展的初级阶段,属于典型的朝阳行业。国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产在增量开发、存量经营管理及相关中介服务领域已进入持续快速发展阶段。但伴随市场的逐步成熟，市场竞争也将日趋激烈。2002年AAA开发公司由国有非公司制企业改制为有限责任公司，迈出了公司市场化进程关键性的一步.为了适应不断变化的市场环境,抓住建设小康社会的历史机遇，实现跨越式发展，2007年公司通过股权转让并增资扩股变更为中外合资企业，进一步推动了公司现代企业制度建设和市场化建设，拓展了公司管理经营运作的资源平台。随着公司资本规模与开发规模的迅速增长，公
2、司管理运作的复杂程度以及各种经营风险也相应增加。为了迎接新的机遇与挑战，公司必须明晰未来发展战略,整合经营理念并切实提升经营管理能力，并在此基础上统一员工思想,规范公司运作。因此，公司决定制定本管理纲要.本管理纲要旨在明晰公司发展定位及未来重大战略方向选择，描述公司组织、人力资源管理及管理控制体系完善的基本原则与思路，是指导公司各项经营管理工作的基本纲领，是统领公司各项管理制度制定和实施的基础法则。纲要目录第一部分: 总则第二部分: 公司战略发展目标第三部分: 公司组织体系第四部分: 公司人力资源管理体系第五部分: 公司管理控制体系第六部分： 附则第一部分：总则第一条 公司的基本性质AAA地产
3、开发有限公司（,以下简称“公司）是具有独立法人资格的公司组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。公司具有国家建设部审定的房地产开发企业一级资质，注册资本10亿元人民币。拥有全资及控股企业11家，参股企业4家。公司经营范围为:房地产开发、经营；生产和销售建筑材料;房地产相关咨询；物业管理；酒店和度假村的经营、管理.第二条 使命、愿景公司的使命：公司致力于房地产开发及房地产相关领域的经营管理及服务，通过为客户提供符合其需求的高品质的房地产物业产品及增值服务，以改善和提高人们工作生活环境的品质,取得经济效益和社会效益，为股东创造良好的投资收益，为社会发展做出贡献.公司的愿景：公司通过对服务客户的深
4、入分析理解,以客户专家 客户专家：能够深刻认识客户的显形和隐性需求，并为之提供专业解决方案的产品和需求提供者。为定位，成为全国最具客户诚信度和市场竞争力的专业房地产开发商和物业服务提供商。公司核心价值观 提倡有朝气、有创造力的企业精神,鼓励员工勇于面对新的挑战，快速学习新的思想和观念，敢于创造性地解决问题; 精确识别外部环境变化，快速制定应对措施； 贴近客户需求，注重产品、服务的品质，提倡在技术、产品、服务、营销、管理等环节的创新； 提倡员工在明晰岗位责任专业化分工基础上的团队协作精神,避免官僚主义；;公司价值和员工价值同步增长，提倡诚信和社会责任感；第三条 战略态度公司立足于房地产开发及相关
5、经营及服务领域。根据市场发展调整业务组合及相关业务单元的定位，通过适时建立多盈利结构、多区域发展的经营架构以实现公司长期持续发展的经营目标，并完成公司从经营运作向经营与资本运作业务结合的升级。第四条 公司成长发挥公司和股东资源的综合优势,实现公司整体规模和盈利水平的持续增长;精心识别市场机会以选择与核心能力相关的新机会点和成长领域。 公司视人力资源为核心竞争要素，并以各种战略性资源的最佳配置,提供优质的产品和服务,从而使公司成长速度超过行业市场平均增长速度，达到或超过行业中主要竞争对手的成长速度。 公司成长追求规模扩展和培育公司核心竞争力核心竞争力：组织中独特且难以复制的积累性知识，尤其是关于
6、如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。的均衡发展。第五条 风险管理公司必须树立理性的防止危机发生的风险意识，以保证高速成长过程中对风险进行有效的控制。同时,公司需要建立危机处置机制和权责体系。1、 规模控制。严格遵循公司投资及管理控制体系，对公司高速成长带来的风险有足够的控制力。2、 财务稳健。执行稳健的财务政策，保持适当的负债率和良好的资产结构。充分发挥董事会、监事会、管理团队、内部审计监督部门和财务管理部门的功能，保证总部及下属子公司的资产健康。3、 冲突防范.公司快速发展过程中，要严格遵守国家法律法规，遵守市场经济规则，建立规范的制度体系，
7、及时有效地调整组织内外部利益关系.4、 管理架构。通过制度和管理信息化来保证管理体制的规范，在引导内部合理竞争，培育高素质的管理团队的同时,注重经营理念、战略思想的平稳过渡与创新的有机结合。5、 风险预警。设立公司风险预警系统；充分发挥董事会、监事会、管理层的管理控制作用. 6、 危机处置.预先设置不同危机事件的处置责任人和权责体系，并明确危机处置的管理控制程序，提高危机事件的快速响应能力和处理能力。第二部分:公司战略发展目标第七条 公司发展战略总体规划公司追求长期可持续成长，力争在未来35年(中期目标）成为北京房地产市场中最具成长性、竞争性的房地产开发、服务商之一；力争在未来10年内成为全国
8、性最具客户诚信度和市场竞争力的房地产开发、服务商之一。公司目前业务仍以北京市场的房地产开发业务为主,公司将以3-5年时间实现业务形态的调整升级:在开发业务发展的同时，规范现有相关经营、服务子公司运作，孵化经营业务板块,最终形成开发、经营两大相互联动的业务板块并择机实现跨地域发展。第八条 开发业务定位公司房地产开发业务涉及住宅、写字楼及商用楼宇等领域.由于各领域的市场容量、发展速度、客户性质有较大差异，因此应选取不同的定位及竞争策略：住宅开发:公司在未来三年将住宅产品市场主要定位于中、高收入阶层主流客户群体需求，并适时向中低端市场延伸.深入研究分析目标客户群体的消费需求及习惯，并在此基础上选择开
9、发项目,指导土地选择，保证持续开发经营。住宅开发以大规模住宅小区为主，通过采取“内外能力互补，精心运作和“提供客户专家式的复合服务为核心的举措,实现公司收益并提高品牌影响力。商务物业开发：商务物业指写字楼、酒店、公寓、会所、商场等商务经营物业，公司在未来三年将写字楼和公寓定位于高档产品。公司应充分利用已获取的资源优势,开发具有差异化需求特征的写字楼、公寓等商务物业产品，降低公司商务楼宇开发业务的经营风险，在开发运作方面调控开发和经营定位,实现低风险、稳定的投资收益。土地开发：随着组建北京商务中心区开发建设有限公司并获取北京CBD一级土地开发资格，标志公司业务领域的进一步拓展。公司将充分利用一级
10、土地开发资格，与政府主管部门紧密配合，积极探索城市开发商模式城市开发商是指运营城市的发展商，其经营活动是从常规地产层面向城市层面的延伸，从大盘开发向区域经济的延伸。具体功能包括城市规划、建筑设计、市政设计、市政工程、建筑工程、房地产投资、开发、环境设计、环境建设等等领域；,建立新的盈利模式并培育相关核心能力。跨地域发展:公司未来开发业务将适时、适度地跨地域发展，根据各地区梯级结构发展的规律，公司自身及股东资源的优势，结合区域需求特点、竞争特性及自身实力特点进行选择、试探和进入。公司未来多项目开发要根据项目投融资能力和财务平滑的需求，注意项目间规模大小的匹配；投入资金、销售实现时间上的匹配;以及
11、跨地域开发力度的选择，尽力实现开发业务收益平滑稳定增长。第九条 经营板块业务定位房地产产业除增量开发业务外，还包括物业经营、物业管理、中介服务等领域。虽然经营、服务市场处于初级阶段，但成长空间巨大,并与房地产开发市场具有关联互动效应.公司将积极孵化培育经营板块各项业务，培育经营能力,与开发业务相互促进，相互发展。商务物业经营：重点进行资产结构的调整，选择优质商务物业资产长期经营，并促进公司整体效益的稳定增长.其他相关资产将选择合适的时机进行重组；物业管理：迅速提升住宅物业管理的专业服务水平,丰富增值手段，配合并推动主业开发的“客户专家”定位，提高开发业务的附加值；写字楼物业管理应推进服务范围市
12、场化和服务水平专业化;其他相关业务：（装修、装饰等业务）公司以获取投资收益为主要操作导向.投资业务必须满足下列条件:资金需求规模较小，投资收益率高于公司的平均水平,有持续稳定的投资回报。（或能够支撑公司核心业务持续竞争力的低于平均投资收益率的相关业务）第十条 公司阶段发展主要任务中期（2002年2004年） 公司重组，股份制改造、内部管理提升 业务收入仍以北京市房地产开发为主,加强土地、项目储备管理，提升项目开发各环节的均衡能力，加强知识管理,建立客户管理界面，完善多项目矩阵式管理模式； 根据业务关联度、贡献水平、市场竞争状态对非开发业务进行分类管理，适时调整业务结构，加强战略引导；长期（20
13、05年2010年）： 实现经营形态升级；公司总部将逐步探讨以投融资管理为核心的管理模式，作为一种可预见的战略选择； 开发板块:实现业务跨地域适度发展，加强区域子公司内部管理，优化资源配置，实现资源技能网络共享； 经营板块:发现新利润增长点，业务规模化发展，全国性网络管理，资源信息实时动态共享，客户服务专业化水平提升； 开发、经营板块间协同管理，形成板块业务间互动、补充、促进的资源、信息共享.第十一条 主要经营目标根据股东对公司的要求,结合公司的现实情况，制定经营目标规划：中期:2005年 公司实现销售收入2528亿元，成为北京市房地产业最具成长性和竞争性的房地产开发、服务商之一; 开发板块收入
14、2022亿元左右，经营板块收入56亿元； 利润总额2。5亿元； 资产负债率不高于70； 销售收入增长率大于20.5% 区域子公司建立，拥有并行开发8个以上中大型项目(30万平米)开发能力; 总部功能调整，两大板块开始独立运作；长期:2010年 成为全国性优秀房地产开发服务商； 公司销售收入70亿元左右; 利润总额8亿元左右； 净资产收益率大于8； 资产负债率不高于70%; 销售收入增长率大于15第三部分:公司组织体系为了充分体现公司战略定位和满足公司持续发展的需要,实现公司未来业务形态的升级,公司对现有的组织进行重新设计，以加强公司部门专业化发展及技能的有效积累,加强公司总部部门对房地产开发业
15、务具体运作的指导、管理、监控,加强对经营、管理、中介服务业务的拓展,加强对控股、参股子公司的指导、管理控制。第十二条 组织建立的基本原则公司为保证组织健全,功能有效及灵活运作,组织机构的建立和调整需遵循以下原则：1. 组织建立要符合现代企业制度法人治理结构的基本规范，实现所有权经营权的分离，并通过明确董事会在战略和重大经营管理事宜行使决策权的定位，选聘高素质董事对公司重大决策及未来发展进行把控；通过引进职业经理机制组建核心经营团队进行市场化高效运作，并建立有效的约束、激励机制保证实现股东权益的最大化；2. 组织建立要满足公司战略规划的要求，有利于强化权责，确保公司目标和战略的实现;3. 组织建立要破除官僚主义羁绊,有利于简化流程，提高协作效率,发挥团队作用，快速响应客户需求和市场变化；4. 组织建立要有利于公司技能的有效积累,有利于员工稳定、成长及发展;5. 组织发展具有阶段性，应根据竞争的要求和重组带来的挑战不断进行调整,保证组织结构适应公司发展的需要，并且考虑长期发展与现实需求间的平稳过渡.第十三条 公司未来组织机构规划公司未来组织结构将会形成一种二维结构:按战略性业务划分的开发、经营事业部和按地区划分的地区公司.公司总部核心职能为投资管理职能，形成开发、经营两大相互
