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1、PDM普遍为离散制造业所知，其实只是近两年的事情。与ERP、CRM、SCM等管理系统相比较而言，PDM的发展历史最长、成长最慢、最难被企业所理解和接受。这与PDM系统本身是面向产品的开发阶段且极具互操作性的特点有很大关系。在企业强调知识创新，产品创新的今天，PDM作为一个有效的产品知识积累平台和产品开发管理平台，逐渐被企业所认识和接受。经过了ERP热潮之后，很多离散制造业企业开始回头审视自己的基础数据管理，PDM作为一个产品基础数据管理平台，其在企业信息化中的地位也逐渐为企业所承认。而目前，大约有十余个PDM产品活跃在神州大地上，多数产品都有了比较成熟的用户群，应该来说，PDM已经逐渐进入了一
2、个市场成熟期。在市场繁荣的背后，却有很多企业在投入了几十万甚至上百万之后发现，似乎PDM的应用效果离自己的预期还有一定的距离。那么问题究竟出在什么地方了呢？一、应用企业的期望普遍过高“来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PDM后，可节省5%10%的直接材料成本，提高库存流转率20%40%，降低开发成本10%20%，进入市场时间加快15%50%，降低用于质量保证方面的费用15%20%，降低制造成本10%，提高生产率25%60%。”这段话是PDM在进行概念导入的时候，被引用最多的一段话。这段话本身并没有什么问题，但是Aberdeen公司很技术性的用了“企业全面实施PDM后”这个先决条件
3、。“企业全面实施PDM后”到底是什么时候呢？是系统上线后？是系统验收后？这个时间到底是多长？这个问题其实没有人说的清楚。而正是因为这个“说不清楚”造成了很多企业对PDM的误解。 1.1片面强调短期上线由于一些历史原因，我国的工业进程和管理模式相对欧美等国家来说是比较落后的。正是因为如此，当信息技术给企业管理带来巨大变革的时候，很多专家和学者认为这是一条中国企业赶超欧美企业的捷径。但是专家和学者往往都忽略了一个关键的问题实施。信息技术的应用和实施有其固有的规律和方法，并不能一蹴而就，国外一个大型的管理系统实施几年都不敢妄谈“成功”二字，但国内的管理者们普遍没有这个耐心。2007年，PDM行业的泰
4、山北斗Josef Schottner（德）博士在杭州的PLM高级研修班上认为一个完整的PDM的实施周期应当在4年左右。老肖如果知道中国的PDM项目的实施周期，一定会惊叹中国人的速度和效率。目前实施基本的静态数据管理，国产PDM项目正常的实施周期在8个月左右，国外PDM项目实施周期稍长一点。而实际上，国内PDM项目招标，普遍要求的实施周期要求在6个月以内！呜呼哉！6个月！通常情况下，软件公司入驻调研并确定需求需要大概1个月，讨论并确定方案需要1个月，软件公司的配置验证需要大约一个月，数据的整理根据数据量大小而定，但是一般需要3个月左右，然后还要进行上线、推广等等一系列的工作。除非企业相关部门的人
5、员肯停下手中的工作全力配合，否则6个月时间只能做到一个基础环境的搭建和验证工作，根本谈不上能够全面应用。片面的强调短期上线对企业而言没有什么实际的意义。对于一个项目而言，目标、时间、成本、质量是相互制约的因素。缩短了项目时间，看似企业的投入比较小，但是同时也限制了项目的目标就不能太大，项目质量也会打个折扣。对企业而言，虽然赢得了时间，但是并没有达到上PDM的目的，花了那么多却上了一个半拉子工程，我想这肯定也不是企业管理者所期望的。实际上，对于一个项目来说，真正重要的是目标，而包括实施周期在内的其他项目因素都是为这个目标而服务的。一个好的项目目标必须是明确的，清晰的，具有可操作性。比如对于PDM
6、的静态数据的管理，可以设定一个目标：建立5000个产品的BOM，录入3000个产品的图纸以及200个产品包括工艺、技术文件在内的全部产品数据.根据这个目标进行排产，设定一个可以接受的时间并执行。等到这个目标实现后，再根据情况设定下一个阶段的目标。这样将一个看起来一个阶段一个阶段的去实施，每个阶段的难度都不大，目标清晰且容易实现。而随着一个阶段一个阶段的目标实现，PDM项目的战略目标也会逐渐实现。所以从某种程度上说，Aberdeen所宣称的的PDM的功效是PDM一些子目标实现后给企业带来的改革成果。1.2追求功能的“买手机原则”在国外手机厂商大举进军智能手机的时候，国内的手机厂商似乎看到一线生机
7、，大肆宣传1XXX圆就能买一个拥有N多功能的手机（专业名词叫STK方案）。可是实际上对于智能手机而言，多数功能都是可以根据需要去下载软件安装的，也就是说智能手机提供的是一个可随时拓展的平台。有很多人不明就里，认为STK方案性价比高用便宜的价格就能获得跟智能手机一样的功能，于是趋之若鹜。我管这种选择方式叫做“买手机原则”。在企业选择PDM系统的时候，这种“买手机原则”实际上也在左右企业。很多企业在选型的时候抬出一个功能列表，要软件公司一一去实现，在相同的价位下，软件功能提供的越多，企业就认为性价比越高。其实不然，每个企业的管理方式都不一样，即便是门对门的同行，在具体的业务过程上也是千差万别；即便
8、是企业自己，随着企业的发展壮大，业务模式和管理流程也会发生很大的变化。因此软件公司考虑的就是如何用一个柔性化的系统去满足不同企业或者一个企业不同发展阶段的要求。目前比较成熟的PDM系统都是一个柔性的平台化系统，跟智能手机一样，可以根据客户的需要进行扩展。目前在市场上比较活跃的PDM软件大概有十几种，能够实现的业务功能都比较相似，真正拉开差距的就是底层架构。因此企业在选择PDM系统的时候，应当重点考察其系统架构是否足够灵活。灵活的系统架构具有如下几个特点：首先是软件版本的健壮性。与应用软件年年更新不同，一个好的软件系统，其自身是非常稳定的，每个版本的健壮性都比较好。考察一个PDM系统架构的健壮性
9、，一个重要的指标就是看其大版本发布的周期，周期越长健壮性越好。很多企业在选择PDM的时候会提出用户考察，考察的时候不妨多留心一下，看看用户的版本是哪个，软件公司提供给自己的版本是哪个，两个版本发布的时间是否一致。其次是用户的数量。好的软件系统是经过大量用户使用验证的。一个PDM系统，应用的行业越多，应用的人数越多，说明其架构的稳定性和可扩展性越好。因此软件公司考察的时候大可不必去同行考察说实话考察也考察不出来什么。反而可以反其道而行之，到与自己所在行业有巨大差异的行业去考察。考察的时候也要留意，软件公司在不同行业所提供的版本是不是一致，哪些功能是系统自带的，哪些功能是针对行业定制的。最后是二次
10、开发的深入程度。PDM系统为了满足不同企业的功能需要，必然需要二次开发。目前市场上的PDM系统的二次开发手段不一而足。但能够实现的深度却不完全一样。一个PDM系统，二次开发能够达到的业务层面越深，说明其系统的开放程度越好。企业在选择时，可以重点要求软件公司展示其认为最具典型性，难度最高的二次开发，并进行讲解。不过二次开发是把双刃剑，过多的二次开发必然带来更多的定制，会增大企业的投入，延长项目周期。因此企业要尽量选择哪些通用功能开包即用，拓展功能能够通过二次开发实现的PDM系统。选择PDM系统不仅仅是选择功能，更重要的是选择一个能够适合企业管理需要和发展需要的可扩展的平台。1.3不求深入的“交钥
11、匙”工程PDM系统属于企业信息化建设的一部分。信息化建设有一个突出的特点不用就没有需求，越用需求越多。国外企业实施PDM系统，验收后每年都要向软件实施方交服务费。不过国内企业没有这个风气，认为既然买了一个软件，软件公司就应该包教包会。但是实际上对于PDM这样的管理系统，只是包教包会是不够的。PDM是一个跟产品研发过程交互性很强的软件系统，应用的越深入，需求就会越多。即便到了系统验收之后，日积月累也会产生很多的应用要求。例如有些企业在逐渐认识到PDM的价值之后，将PDM应用到一些更深的层面，如车间现场的白图打印和发放管理等。因此，从某种程度上来说，应用的越深入，需求就越多；反过来，没有需求，至少
12、说明应用的不够好。“交钥匙”工程在选择设备或者基建项目中是适用的，但是对于信息系统项目的实施则并不适用，系统实施完毕后，企业每年都应当预留适当的资金以备项目需要。1.4雾里看花的PLM在信息化飞速发展的今天，ERP、CRM、SCM、MES等所有的先进概念都已经落实到具体的软件上，可偏偏只有一个PLM是雾里看花。PLM的概念是在PDM概念上衍生出来的一种更加全面，更加深入的企业级解决方案。我查遍了国外的知名PLM软件供应商，发现除了SAP提供一个SAP PLM外，包括PTC、UGS这样的PLM领域的领跑者在内，都没有一个所谓的“PLM软件”，其提供的都是包括多个工具软件和系统接口在内的完整解决方
13、案。但是这个观念在中国又一次被突破。目前国内已经出现好几个名叫“XXPLM”的软件，细看一下，与其原有的PDM软件相比，其PLM软件不仅界面没有什么变化，连系统架构都没有变化。最有意思的是一个软件公司提供的报价单上，其PDM和PLM软件所提供的功能模块完全一致，只有报价不一致。我们很难想象这样一个所谓的“PLM”能够给企业带来超过PDM的价值。PLM的理念看起来很美好，但是实际上它并不成熟，在理念层面上也还在拓展，更别提有一个具体的软件系统了。目前真正实施PLM解决方案的企业却屈指可数，而且他们的投资都在一亿美元以上，国内很少有企业能够负担如此昂贵的费用。二、软件实施商能力普遍不足企业PDM的
14、应用效果好不好，跟企业自身的认识有关，但更软件实施商的能力关系更为紧密。PDM行业有句话：三分软件七分实施。实施供应商的能力直接决定了PDM能否在企业顺利推行。目前国外PDM软件的实施主要是依靠代理商来完成，国产PDM则往往是厂商自己完成。虽然提供的软件不一样，但是实施商的能力却大抵相当。企业应用PDM的效果不好，挨骂最多的是这些PDM的实施商。其实实施商也有一肚子的苦水。2.1 实施人才的匮乏软件公司的实施人员的要求是典型的复合型人才的要求：要有点形象，要能交流，懂软件开发体系，同时也要懂离散制造业企业的业务这样的人才学校是培养不出来的。况且实施工作跟着项目走，常年在外出差，愿意从事的人本就
15、不多，可以说有一定的基础又愿意从事实施个工作的人才只可遇，不可求。PDM软件的实施商通常都自己招一些基本素质还不错的年轻人加以培养。培养的方式除了在公司内部培训外，更主要的还是放到具体的项目里面去锻炼。但是这样就给企业的实施造成了一定的风险遇到悟性好，能力强的实施人员，项目就做的好一点；遇到悟性差，能力不行的实施人员，项目就做的差一些。实施供应商也意识到这个问题，所以一般来说都是由有经验的实施人员带领新人去做，这也就是传统的“师傅带徒弟”的方式。这样，实施人员的水平和能力随着师傅的水平和能力的不同而不同，成长也比较缓慢。目前，尚没有一种很好的模式可以解决这个问题。实施供应商能够做的，就是尽量用
16、更好的条件留住哪些有经验的实施人员，并同时召集一些更有潜质的年轻人加入到这个行业当中。有了更多更好的实施人员，PDM实施商才能提供更好的实施服务。2.2 资金普遍紧张前几年如果有人说搞IT，那就意味着跟“烧钱”画上了等号。PDM实施商虽然还谈不上“烧钱”，但是也是个很花钱的职业。前面说了实施人员属于复合型人才，又很辛苦，待遇低了肯定就没有人愿意做，出差在外，吃住都要钱而PDM项目的实施服务的收费也阶段性的，不像一般的行业一手交钱一手拿货。因此，没有点实力的公司还真不敢从事这样的行业。现在从事PDM实施服务的公司账面上的流动资金大多非常紧张，与之形成鲜明对比的是大的惊人的应收账款。实施服务商为了保证自身的运营，就必须要增加流动资金，也就是加快项目的实施回款。但是项目是死的，怎么加快回款呢？其实方法也很简单，要么就加人，要么就缩减项目边界。加人在很多时候并不是一个有效
