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1、领导怎么管理刺头职员 在班组团体建设的过程中，我们难免会碰到“刺头”职员。怎样让她们服从? 这是对团体建设的一项挑战。 自古以来，“服从”就成为人类不停强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、儿女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不管其是和非。我们知道，一个组织或一个团体，必需有一个头，由一个领导者来统一指挥。道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗? 不能，没有统帅的军队就如同“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。一样，在我们的企业班组里，假如没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员肯定是游离而无所事事
2、，更别提达成目标、发明绩效了。不过，事不如人愿，我们的班组往往存在着这么部分组员：你给她安排工作，她偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威A 是某企业生产部的一名班组长。提起班组管理，她就头疼。最近，她的一个组员小王似乎是和她杠上了：小王有一定的能力，不过却经常无视车间纪律，在上班时间找其它同事聊天，扰乱他人的工作进度，A 给她定工作任务，她也是一副爱搭理不搭理的态度，而且有意不完成工作任务，A 批评她两句，她还挺不服气，并背后扬言要对立到底。A 对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A 对其处以严厉的罚款方法，但似乎还是不凑效。现
3、在，A 已经对小王根本失望了，她正在开始考虑，是否应该将小王给予开除? 假如你是A ，你将怎么处理小王的对立?很显然，面对这么的组员，你假如是听之任之，只会愈加助长她的嚣张气焰，令她在班组里愈加肆无忌惮下去，班组必会被她搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。将小王直接开除，事情一了百了。不过，这么不是一个从根本上处理问题的方法，你今天开除了她，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办? 况且，小王是一个有能力的组员。治标还得治本，要真正完美处理这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，不过她为何不能把能力放到工作上，为何要和我对立? 是不是我在
4、管理中有什么地方做得不够到位，引发了她的不满情绪才招致了她的对立?假如不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，不过她就是不服从管理。这反应了一个什么问题? 她是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的?假如真是这么，我们能够尝试让另外的职员替换她的工作岗位，先将她冷置一段时间或将其调离到其余工作岗位。曾经有这么一家塑胶企业，它拥有的职员并不是很多，算上管理人员总共80多人，部分老职员认为企业不会轻易开除职员，于是工作吊儿郎当，使得企业对这个问题颇为苦恼。企业内有一批职员能够说是元老级了，所以仗着自己知道一定的工作技能，认为企业对其是依靠的，慢慢变得越来越不像话：
5、迟到、懒散、怠工、不服从管理等等。为此企业采取了多种强有力的管理方法，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，不过对她们的刺激性仿佛并不大。制裁了、处罚了以后依然我行我素，有些人即便是表面上更正了，不过骨子里面依然没改，这些人认为，企业现在是少不了她们的，再怎么也不可能将她们全“开”了。万不得已，企业开始加大招聘力度，引进大批的新职员，并组织专员对其进行严格训练后派到工作岗位，同时加强管理力度，尤其是对那批元老级的职员。看到新职员的快速成长以后，这批元老级的职员心中形成了一个无形的致命压力，于是她们开始不再对立，努力工作，于是企业各项制度很快得到了落实。从上面的例子，我们能够看出：那批元老级
6、职员心里产生无形的压力就是可替换的压力，她们正是感受到了这种可能被替换的危机，才会放弃对立，努力工作。可见，可替换应该被引入管理。只有建立在人员可替换的基础之上的制度、方法和步骤，才是有效的，不然什么样的管理全部会显得苍白无力。一个不能被替换的人，我们难以做到对其有效管理，更不要希翼其能够“服从”管理。现在有很多班组之因此管不好组员，和组员的缺乏可替换性是有着亲密关系的，因为有生产技能的组员难招，因此这些人才会有恃无恐的破坏班组的规则，不服从班组的管理。因此，要有效处理组员对立，确保每个人的可替换性是必须的前提，不论她是多么优异，全部一样，只要她对立，我们就能够将其替换掉。不过这么做，还有另外
7、一个前提，那就是，班组应该拥有快速制造优异组员的能力和准备工作，只有这么，才能让对立的组员真正的意识到她假如对立，不好好工作就会被替换，真正明白什么叫管理，什么叫“服从”，在这么的事实基础上，她才能够放弃对立，被真正的管理。另外，还有一点需要说明的是，靠严厉的制度和强势的手段管理，靠的是权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理。管理的最高境界是以德驭人，靠的是人格的力量。以德服人才能叫下属真正无条件服从，达成最有效的管理。一个能以德服人的管理者，应具有正义、宽容、诚恳、热情、体贴、爱心等等品质。日本著名的企业家松下幸之助，她之因此能够让企业全部的职员全部对她服服帖帖，就是因为她知道以德服人。
8、 从企业管理的角度来看，“力服”和“德服”分别代表两个不一样的层次。以力服人是最低的管理水准，以力服人的管理者只是三流管理者; 以德服人表现的就是最高超的管理艺术，以德服人的管理者是一流的管理者。处理组员对立，让你的组员服从于你，迫不得已以力服人是手段，但以德服人是关键，是最有效的杀手锏，也是管理好班组组员进行团体建设的真谛所在!有句话不知道您有没有听过：人管人，累死人；制度管人管死人。即使不是很文雅，但这句话确实很实用。 因为不熟悉贵企业的情况，就只能和您谈谈个人看法，期望对您有帮助。首先来说说“刺头职员”，你要搞清楚，使她成为“刺头”的原因是什么，才好“对症下药”。“刺头”有三种：我们能够
9、发觉，差不多每家企业里，全部有狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人，这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。怎样处理和这些人之间的关系，怎样应对由这么的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。假如做一下细分的话，我们能够将这些较为经典的“棘手”人物分为三类:1、有背景的职员一一肿瘤。这些职员的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是她的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个含有主要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不仅给予了这类职员特殊的身份，而且也为你平添了很多麻烦。这些职员在工作中经常有意无意地向你和其它同事展现她们的背景，为的是取得部分工
10、作中的便利。即便是犯了错，一些“背景”也可能使她们免受处罚。不过，“背景”这种资源往往在一些关键的时候起着不可替换的作用，部分用常规的方法无法处理的困扰，到了这类职员手里，有可能只是一句话的问题。她们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。2、有优势的职员一一组织的破坏者。这些人往往是那些含有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为她们含有部分其它职员无法比拟的优势，因此能够在工作中表现不俗，其优越感也所以得到深入的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接表现为高傲、自负和野心勃勃。比如，她们不屑于和同事们做交流
11、和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至有意无条件地使唤他人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，她们中的大部分全部是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从企业管理角度来看，这些人很多时候 饰演了一个“组织破坏者”的角色，她可能会所以而造成其它同事的反感，也可能因为和其它同事越走越远而成为团体冲突的源头。3、想跳槽的职员一一情绪的败坏者。她们很显然是部分“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是很现实的家伙，她们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。假如仅此而己，也就罢了，但偏偏有些人以为，反正是要走的，不怕你企业拿我怎么样，就干脆摆出
12、一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把企业的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，有意针对一些领导和同事挑起组织冲突，到最终，人即使走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。 拔刺技巧一一先找到“马蝇”以上三类职员，全部是令管理者十分头痛的“刺头”。你能够断然采取方法，比如，将这类职员全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最终，你得到的可能真的是一个很听话然而却平庸无比的团体一一根本无从发明更高的管理绩效。既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切能够团结的力量”，不停挑战更高的管理绩效，那么，我们为何不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有
13、强大能力或特殊资源的人充足利用起来呢? 作为管理者，善用“马蝇效应”，不仅能够有效降低组织冲突，还能够让这些拥有多种资源和能力的人主动效力。1、对于那些有背景的职员来说，她们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益和某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其它同事强，不过，她们的心理情况通常好于她人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的措施是若即若离，保持一定的距离。假如在工作中有上佳表现，能够合适地进行褒奖，但一定要注意尺度，不然，这些人很轻易恃宠而骄，变得越来越骄横。假如这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，
14、你在和她们保持距离的同时，决不可姑息纵容，不然不仅不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。2、对于那些有优势的职员来说，她们并不畏惧更高的目标、更大的工作范围、更有难度的任务，她们往往期望经过挑战这些来显示自己超人一等的能力和在企业里无可替换的地位，方便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在她们身上的马蝇。以下多个方面的问题是值得仔细关注的:假如你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你能够试着找她们谈谈心、做做思想工作。行动永远比语言更有说服力，在巧妙利用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让她们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团体目标的。这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务
15、的时候，最好用一句简练有力、但颇能刺激她神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了她不服气或略带轻蔑的回复后，便可结束了。利用你的智慧和鼓舞力，有意对这么的职员进行“冷处理”，让她体会到个人的力量和团体的力量相比，是微不足道的，然后，在合适的时候激励其发挥专长，保全她的面子和自尊。制度面前人人平等，不要让她们误认为自己有一些优势，就能够凌驾于制度之上。这点是长久驾御这些人的关键，一定要坚持。3、对于那些想跳槽的职员，机会、权力和金钱就是驱使她们做出抉择的马蝇。把握部分标准是必须的:不要为了留住一些人轻易做出极难实现的承诺，假如有承诺，一定要兑现，假如无法兑现，一定要给她们正面的说法。千万不要在职员面前饰演一个言而无信的管理者角色，那样只会为未来的动荡埋下隐患。立即发觉职员的情绪波动，尤其是那些业务骨干，一定要将抚慰民心的工作做在前头。虽调是“亡羊补牢，为时未晚”，但因预警工作做在前头，是不是能够避免部分无须要的损失呢?攻心为上，以理服人，以情感人。假如职员去意已定，那么不要太过勉强，在必须的时候，能够请她们提前离开企业。主要的在于不要让一些人的跳槽变成有针对性、有目标性的挑衅，造成全企业职员的大面积情绪波动。随时检讨企业的晋升、薪酬、绩效考评等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造组员工非正常流动。我们常说:人
